產品：冷凍油炸雞腿

    冷凍熟肉制品是經過烹調（蒸、烤、炸等）的肉制品經冷凍后保存，消費者只需簡單的加熱（微波加熱、油炸）即可食用的肉制品，相對于高溫高壓殺菌的肉類罐頭來說，營養成分損失的較少；相對于利用防腐劑來保存的食品來說，對人體健康的安全隱患較少。

    冷凍產品需要低溫保存和運輸，對產品包裝的要求相對來說比較高，內包裝要求抗凍抗壓，外包裝則要求防潮、抗凍、耐壓強度高。一些現代化的冷庫，采用貨架式儲存，減少了產品的耐壓負擔，能有效地防護產品；而大部分老式冷庫，庫中貨物堆垛到十幾層高，全部是產品與產品接觸，中間沒有承壓物，垛底的紙箱需要很高的耐壓強度。即使是現代化冷庫，產品在冷庫內可以得到有效防護，但產品在發貨運輸時，在集裝箱內也需要堆垛到2米左右的高度，因此，要求紙箱必須具備適當的耐壓強度。

    紙箱內產品形狀規則或個體比較小，在箱內排列規范，空隙小，產品可以和紙箱一起承壓；而如果產品形狀不規則，且個體較大，在紙箱內形成很大空隙，承重壓力全部由紙箱承擔，對紙箱耐壓強度的要求就更高。紙箱耐壓強度和紙箱的瓦楞紙板材料、紙箱長度、寬度、高度比例以及紙箱面紙的材質都有關系。

    本案例涉及的企業為一家養殖、屠宰和熟食加工一條龍的民營企業，成本意識較強。熟制產品主要出口日本，車間和冷庫均為舊車間、冷庫改造而成，硬件設施較差。

    本案例涉及的產品是冷凍油炸雞腿，其工藝流程為：

    雞帶骨整腿→打開→調味滾揉→撲粉→蒸煮→裹漿→裹粉→油炸→速凍→裝袋→金屬探測→裝箱→入庫→發運

    2003年11月×日上午10時，銷售部接到日本客戶電話，在半月前發運的冷凍油炸雞產品，目前正在倉庫卸貨，其中的3.6噸冷凍油炸雞帶骨整腿，紙箱被嚴重壓扁，同柜發運的10噸冷凍油炸雞肉塊紙箱正常，只有個別變形。變形的油炸雞腿紙箱已經拍照片，馬上通過電子郵件發到公司郵箱，處理意見需與相關部門協商后通知。

    下午5時，客戶再次通知，因紙箱變形嚴重，無法銷售，提出三種處理方案：

    1.退貨，一切損失由供貨方負擔。

    2.在日本制作紙箱，更換外包裝，一切紙箱費用、人工費用由供方負擔。

    3.在下次發貨時發紙箱到日本，更換紙箱，更換紙箱的人工費由供方負擔。

    公司緊急召開銷售、生產、采購和質量管理部門會議，首先傳閱了客戶發來的圖片，確認事件的嚴重性，經過權衡利弊，決定同意客戶提出的第三種處理方案，由銷售部門牽頭按客戶指令盡快辦理，同時責成質量管理部門牽頭，對事件原因進行調查。

    1．檢查發貨監裝記錄，并詢問監裝員，該批產品入庫五天后即發貨，數量為3.6噸，在庫內碼放高度不高，發貨時紙箱沒有異常，但發貨當天下雨，空氣比較潮濕，可能對紙箱有一定影響。

    2．檢查包裝記錄，并詢問車間相關人員，該批產品在規格、形狀、裝箱方式等方面與以前一樣，沒有差異。

    3．檢查該批紙箱入廠檢驗記錄，并和進貨檢驗人員（負責入廠所有輔料、包裝物料的驗收）交流，進貨檢驗人員反映：由于沒有包裝的相關專業知識，也不具備相應的檢測手段，包裝入廠后，檢測人員主要通過索要檢測報告，檢查一下包裝版面、印刷、尺寸等進行驗收，對有害物質、材質、強度等指標無法檢驗。

    同時，進貨檢驗人員提供一條值得懷疑的信息：近兩次紙箱廠業務人員來送貨時，總是詢問前一批紙箱包裝的貨物到日本客戶手里沒有，有沒有什么反映。

    根據這條信息，初步斷定本次質量問題可能出在紙箱的材質上。

    4．采購部門給紙箱廠電話，告訴他們客戶反饋情況，并發了相關照片。

    紙箱廠副總、生產部經理、技術部經理馬上趕到公司，反映由于年初根據招標，紙箱廠與公司簽訂一年的合同，但本年度紙箱原材料價格持續上漲，紙箱廠虧本運行，多次要求漲價，都被公司以合同為一年期為由拒絕，紙箱廠又提出暫停供貨，公司采購部門暗示，如停止供貨，近100萬的往來賬款可能不能及時支付。

    在虧本供貨的情況下，從上兩批貨物開始，紙箱廠為了降低成本，試探性地將制作紙箱的一種紙更換了材質，在防潮和耐壓方面可能較差，但前兩次均沒有什么異常。

    經分析，前兩次全部是油炸雞腿肉塊產品，產品形狀規則（圓形），個體小，充滿整個紙箱，產品和紙箱成為一體，耐壓強度大一些；而這次的3.6噸冷凍油炸雞帶骨整腿單個產品個體大，形狀不規則，紙箱內空隙較大，全憑紙箱承壓，所以會導致事件發生。

    1．紙箱廠同意免費提供運往日本的紙箱，并承擔日本方面換包裝的人工費用計1.6萬元。

    2．征得總經理同意，由采購部和紙箱廠根據目前的原料行情，重新協商紙箱價格；冷凍油炸雞肉塊產品繼續使用更換材質后的紙箱，而冷凍油炸雞帶骨整腿等產品使用以前材質的紙箱。

    3．適當時機跟客戶提出國內原材料價格上漲事宜，要求提高產品價格。

    一個看似突發的質量事件，實際是供需雙方蓄積已久的矛盾爆發，從而影響到客戶的利益。當公司沾沾自喜于因簽訂了一年合同而不會因原材料價格上漲而影響成本的時候，供方已經不能承受其負擔；如果僅僅是一家不能承受，還可以更換另一家，當所有的供方都不能承受時，也就是組織自己也不能承受的時候，那時組織將無法面對顧客，自己也成了尷尬的供方之一。

    在這次事件中，案例企業似乎沒有什么損失，由供方——紙箱廠承擔了一切經濟損失，但無形的損失卻是不可估量的。一次小小的事件，牽動著一條供應鏈：供方→組織→顧客，這三者必須同步前進，才能走的更遠、更久，實現兩對供需雙方彼此的“雙贏”。一個組織，如果處理不好和供方的關系，就很難做到滿足顧客的要求。

    GB/T19001：2000《質量管理體系要求》培訓材料里這樣說到，抄錄在這里與大家共勉：

    組織的活動不是孤立的，一般都需要供方提供資源，形成“供方→組織→顧客”的供應鏈。組織在建立與供方的關系時，要識別和選擇關鍵供方，考慮短期利益和長遠利益的平衡，營造一個清晰和公開的溝通渠道，與關鍵的供方共享必要的信息、技術、資源和利益，確定聯合改進活動，激發、鼓勵和承認他們的改進成果。

    這種“雙贏”的思想，可以增強供需雙方創造價值的能力，使成本和資源進一步優化，能夠更靈活和快速一致地對變化的市場做出反應。

    總結一下要點就是：

    識別和選擇關鍵供方；

    權衡短期利益與長期利益，確定與供方的關系；

    與關鍵的供方或合作伙伴共享專門的技術和資源。

    建立開放的溝通渠道；

    確定聯合改進活動。