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一、方針、目標與經營
置于社會之中的組織需要對其內外環境進行自我診斷（SWOT）分析，進而制定組織的戰略。公司的總目標是以經營為中心的，組織通過經營自己的產品賺取利潤，保持組織的運轉和可持續發展；作為社會一員，組織應遵守法律法規，并作出對員工及社會負責的承諾。如果脫離組織的經營與發展而空談面向顧客的“質量第一’的質量目標，對組織而言似是漂亮而不實用的，管理體系“兩層皮”無疑。
例如，某拖拉機廠的外部形勢很好，產品供不應求。但是，該廠也看到了競爭對手（新、老）亦在惜勢上馬發展，原來的管理方式和資源已不夠適應形勢的發展。該廠分析了內外形勢，決定在內部加強管理體系應變能力建設，使組織結構、管理效率適應大好形勢的需要，同時增加大馬力拖拉機新產品的設計開發，并向國外市場傾斜。最高管理者根據經營戰略親自制定了2006年質量方針：“精耕細作，強化管理，突破外銷，‘大拖’上量。”
該方什、目標體現了組織的經營戰略（經營資源的分配、產品發展的戰略），是全廠綜合性經營方什的體現；管理體系在其下進行策劃。
作為，應明確收集方針、目標證據的關注點，考慮以下目標的建立與分解，以及體系是如何發揮作用的。
（1）新產品設計開發的目標及管理。
（2）批量生產的目標和實施。
（3）加大外貿目標措施管理。
（4）識別管理現狀與經營方向的差距和重點解決的目標、措施問題。
從上面的實例可以看出，組織的質量目標來自經營目標，井以管理體系的模式更好地為經營目標服務。
由于各個組織的發展階段不同，自身產品的成熟度不同，各自的公司文化與價值觀不同，作為審核求證，是在識別組織上述背景情況的不同，尊重組織的考慮，在關注組織的目標是否滿足要求的同時，更應關注是否適應其經營目標。
二、目標是一種引導
目標是指在某方面所追求的目的。組織想得到什么就將其量化，追求并去測量它。目標是一種引導，如同放風箏一樣，線的長短，線與風箏夾角的變化控制著風箏的高低與遠近。
以體系中基礎設施的設備管理為例，管理設備的目的是為了預防停機，并確保生產的產品符合要求，這就希望通過．管理工作使設備“少生病、多干活”，“別耽誤工作、別趴窩”。對設備運營的維護管理目標可有以下D幾種：
目標1：完成設備維修保養計劃100%；
目標2：設備故障率≤5％，設備故障率=維修故障設備的工時÷維護設備（正常維護、預防性維護）工時；
目標3：設備故障耽誤工作的工時（或次數）的限值。
3種目標有3種引導，第一種目標引導設備管理人員追求計劃即完成，忽略維護保養設備的本回兩，以及忽略設備實際中對生產四支持狀況。第二種目標強調了地備維護的結果，如果日常設備回護的策劃與實施做得好（包括目可能出現故障的設備的預防性回護），那么應急式的“救火型”的維修故障設備的現象就將減少。第三種目標強調設備維護的目的要為經營服務，保證設備的能力，以不能耽誤生產與工作為目的。
筆者見過第三種目標引導的結果，設備的維護保養人員與設備的使用人員形成“命運共同體”，主動了解設備狀態，及時上門維護保養，且在無生產任務的間隙時間抓緊對設備進行維護和保養。什么樣的目標就引導什么樣的行為，并獲得相應的結果。
三、了解波動理論 確立改進目標
1.做正確的事。我們要了解波動理論，分析組織出現波動的性質，識別過程的穩定性。由于變化是絕對的，欲從一切事務中消除波動是沒有意義的活動。
波動可分為一般波動和特殊波動。一般波動即“伴有不可避免的隨機波動的穩定過程”，影響過程結果的固有因素“人機料法環”在受控條件下變化，屬于一般波動。特殊波動即“伴有可確定特殊原因引起的不可控波動的不穩定過程”，影響過程結果是系統問題，原有過程受控條件下不能解決的問題，引起質量特性和過程水平等系統性變化的因素，是由系統本身的缺陷造成的。
由于波動是客觀存在的，組織的管理者應區別是一般波動還是特殊波動，以確定過程的穩定性。當波動處于穩定過程的控制之中時，管理者“瞎干預”會增加波動，使過程控制失效。管理者應集中精力關注影響管理體系績效特征的非受控狀態的異常波動。必要時，對于體系中穩定過程中出現的波動，可就縮小波動范圍設立目標；如降低產品一次交驗不合格率的波動范圍等。
2.組織的管理可以分為維持性的日常管理（SDCA），以及突破性的PDCA管理方法。組織的日常運營按照一定的規律進行，這種規律即為標準，生產滿足要求的產品以及控制不期望的產品，確認現狀是否遵守規則師標準。如果超出限定標準，則探究原因防止再發生。SDCA是一種維持現狀的循環工作，保證對產品實現過程或支持過程的波動維持在受控范圍內。組織多年來建立運行的管理體系文件是日常運營的管理經驗和教訓的總結，這些經驗積淀形成的標準是組織的寶貴財富。
PDCA中的策劃針對的是突破現狀的工作。這有兩種可能；一種是日常運營的標準所不能涵蓋的，如由于系統波動造成過程的不確定，需作為關鍵問題設定解決的目標值予以攻關；另一種是組織創新、改變以往行事的規則，例如EPR流程再造，組織用新的思維、方法行事，檢查有無效果，確認是否達到期望值，如未達到目標值或有負面的問題出現，則進行調整。PDCA是一種非常規的打破現狀的工作，需設定目標值，以衡量這種過程改進的效果。如果PDCA的這種改進成功了，將形成組織日常運作的新的現則，又進入SDCA的日常管理的維持工作。
組織中SDCA與PDCA的維持一改進一維持一改進，將不斷提升組織的管理水平。可以看出，作為突破現狀的PDCA改進工作需要設定目標值，以衡量改進的效果。
四、基于事實的基礎
目標設定的基礎，是管理現狀與期望值之間的差距。如2006年十屆人大四次會議審議的“十一五”規劃綱要，設定國家職業安全管理的目標值為“至2010 年，單位國內生產總值生產安全事故死亡率下降35％；工礦商貿就業人員生產安全事故死亡率下降25％”。這些數字都是國家根據實際事故的統計結果而提出的目標。
由此涉及目標的設定，不少公司的目標為：“安全事故指標為零，死亡人數為零，重傷人數為零”。這種目標實際是方針，如不細化則沒有明確的引導性。如果不了解職業健康安全管理的現狀，組織就不清楚如何避免風險，不清楚在職業健康安全方面達到什么績效。“從基于事實的決策方法”管理原則出發，組織應考慮使用統計技術，對組織中出現過的不同程度的傷害事件、財產損失、工作環境的破壞，甚至“有驚無險”的事件進行分析，將上述危險源的狀態和性質分類統計。
五、行為是結果的函數
人的行為一結果，這是美國米蘭博土提及的，Intel總裁史迪•格羅夫說：“改變現有的行為，就好象在修改苗木，這對于最終的結果相當重要。”為了獲得理想的園林藝術造型，園林工人從小苗木起就開始修正。
由此，我們可以針對期望的結果制定目標及指標。如：
減少員工在有害作業環境的暴露時間；
2008年禁止使用CFCS，高VOC涂料的使用量減少25％；
向顧客的駐廠驗收組所交驗的產品，其回修率≤12件／臺；
效率指標：如“千噸貨在港停留時xX，火車在港停留時xx”；
降低XX風險等級；
減少能源使用量15％。
有什么結果就會引導什么行為，人們隨引導的結果會改變自己的行為。正如戴明關于績效考核的評述：“只想改進結果，而不改進系統是在騙自己O”大多數偏差由系統引起，因而，針對引起不好的結果的原因／過程／機制也可制定目標。行為影響結果，人的意識決定其態度，態度決定其行為，生物學中有名的巴普洛夫的條件反射的試驗是個有力說明，反復多次的條件反射形成了下意識的動作，達到了期望的結果。針對中不安全的行為狀態，組織應進行風險控制，根據“預防為主”的思想制定相應目標。如：
改善員工的安全意識，每月舉行相關知識培訓，年底100％的員工接受培訓；
個人防護用品的穿戴率提高xx％；
通過消除不增值的xx產品用＆務的XX特征、過程步驟和材料而；
改進廢水排放標準執行情況，年底超標排廢為0；
在XX時間內，引人CO泄漏自動報警系統.
