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供應商評價與選擇是企業將投入轉換為產出過程的起點，是企業采購管理的重要內容，也是建立供應鏈合作、聯盟甚至戰略伙伴關系的基礎。
選擇供應商的方法有許多種，具體的使用要根據供應商的數量、對供應商的了解程度、采購物品的特點、采購的規模以及采購的時間性要求等具體確定。
目前國內外常用的供應商選擇的方法通常有以下幾種，適用于不同的情況。
1、經驗評價法
經驗評價法是根據征詢和調查的資料并結合采購人員的經驗對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。通過調查、征詢意見、綜合分析和評價來選擇供應商，是一種主觀性較強的方法，主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。
經驗評價法根據其評價過程和分析工具的結構化程度分為非結構化方法和結構化方法。
1)非結構化方法
包括頭腦風暴法(brain storming)和德爾斐法(Delphi method)。
(1)頭腦風暴法
頭腦風暴法是由美國創造學家奧斯本(Alex Faickney Osborn，1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式發表的一種激發參與者思維的群體決策方法。
頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策時盡可能激發群體中每一位個體的創造性，產生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想和方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
采用頭腦風暴法組織群體決策來選擇供應商時，要集中有關專業人員（包括采購專家和內部客戶的專家）召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明供應商選擇的原則，說明會議的規則，盡力創造融洽輕松的會議氣氛。
主持者一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”充分地發表意見，推薦優秀的供應商并給出依據，或對備選供應商進行充分地評價。最終，可通過少數服從多數的原則確定最優供應商。
(2)德爾斐法
德爾斐法是在20世紀40年代由赫爾姆(Olaf Helmer)和達爾克(Norman Dalkey)首創，經過戈登(T.J．Gordon)和蘭德公司(RAND corporation)進一步發展而成的一種利用群體智慧預測未來的方法。德爾斐是古希臘的一座城市，相傳城中的阿波羅圣殿能預卜未來，德爾斐法便由此命名。
德爾斐法依據設定好的程序，采用向專家發出問卷、專家匿名發表意見的方式（即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系），通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。
德爾斐法用于決策具有如下特征：
①充分利用專家的智慧；
②由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到面對面討論問題時權威的影響；
③經過問卷一歸納一再問卷的多次循環，最終結論會收斂到理想的決策結果。
正是由于德爾斐法具有以上這些特點，使它廣泛用于諸多決策過程中。
這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時也可以使大家發表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。
2)結構化方法
將供應商選擇評價的維度（或指標）明確下來，并定義出不同的級別，之后再由相關專家基于其經驗來評價的方法，就是結構化的經驗評價法。
結構化經驗評價法的具體操作方法是：
首先，列舉出評價供應商的各項指標；
然后，按供應商的優劣檔次，分別對各供應商進行評分；
最后，將各項得分相加，選得分高者為最佳供應商。
2、綜合評分法
評分法是現行企業應用比較普遍的一種供應商評價選擇方法，它比直觀判斷法更加科學，易于理解，操作起來也較為方便。企業的一般物資大多采用這種方法選擇供應商。
此外，該方法也易于程序化，雖然在打分過程中不可避免地帶有主觀色彩，但用打分的方法量化評價效果還是比較好的。
其不足之處在于無法體現不同評選指標的不同重要性，這與現實情況并不符合，所以這一方法也漸漸被綜合權重評分法或層次分析法等方法所代替。
綜合評分法的操作流程是：
(1)針對要采購的資源和內部客戶要求列出評價指標和相應的權重；
(2)列出所有的備選供應商；
(3)由相關人員對各供應商的各項指標打分；
(4)對各供應商的所有指標得分加權求和得到綜合評分；
(5)按綜合評分將供應商排序，選擇得分最高，也就是綜合評價結果最好的供應商。
3、招標法
招標采購也是一種使用越來越廣泛的采購方法，已經受到業界的普遍關注。所謂招標采購，就是通過招標方式尋找最好的供應商的采購方法，它是政府及企業采購中的基本方式之一。
招標采購最大的特征就是其公開性，凡是符合資源規定的供應商都有權參加投標。招投標業務通常集中在建設工程、生產設備或資本品采購以及政府采購中。在政府采購過程中，強調公開、公平和公正的原則，招標采購方式具有不可替代的優勢。在企業經營活動中，生產性原材料的采購或各類業務外包，也可以用招標來確定一個階段的最佳供應商。
因為招標采購程序復雜，涉及面廣，也會產生一定的人、財、物的耗費，所以，并不是所有的物資采購都適合招標的方法。
并且，招標確定的供應商在合作過程中一般會產生短期行為，因此，招標采購也會有一些缺點。采購企業采用招標法選擇供應商的流程是這樣的。
首先，由采購單位提出招標條件；
然后，符合條件的各投標單位進行競標；
最后，采購單位決標，并與提出最有利條件的供應商簽訂協議。
招標方法可以是公開招標，也可以是選擇性招標，也叫邀請招標。
公開招標也叫競爭性招標，指由招標人在國家指定的報刊、信息網絡或其他媒體上發布招標公告，邀請不特定的企業單位參加投標競爭，招標人從中選擇中標單位的招標方式。按照競爭程度，公開招標又可分為國際競爭性招標和國內競爭性招標。
而選擇性招標也稱邀請招標或有限競爭性招標，指由招標單位選擇一定數目的企業，一般選擇3～10家供應商參加較為適宜，向其發出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。
由于被邀請的投標者有限，招標方可以節約招標費用，縮短招標有效期，提高每個中標者的中標機會。具體的招標流程和評標方法參見《中華人民和共和國招標投標法》。
招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的范圍內選擇適當的供應商，以獲得供應條件有利的、便宜而實用的物資。但招標法往往手續繁雜，所需時間長，訂購機動性差，有時雙方未能充分協商而造成貨不對路或不能按時到貨。
目前，采用招標采購的企業多將該方法與談判結合使用，以規避招標采購的諸多不足。
4、協商選擇法
在可選擇的供應商較多、企業難以抉擇時，可以采用協商選擇的方法選擇供應商，即由企業先選出供應條件較好的幾個供應商，同他們分別進行協商，以確定適宜的合作伙伴。
和招標法比較，協商選擇方法因雙方能充分協商，在商品質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證；
但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。
當采購時間緊迫、投標單位少、供應商競爭不激烈、訂購物資規格和技術條件比較復雜時，協商選擇方法比招標方法更合適。
5、采購成本比較法
對于采購商品質量與交付時間均滿足要求的供應商，通常是進行采購成本比較，即分析不同價格和采購中各項費用的支出，以選擇成本較低的供應商。
采購成本通常包括價格、訂購費用、運輸費用等。
采購成本比較法是通過分析比較各供應商的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。
6、ABC成本法
ABC成本法(activity-based costing)又稱作業成本分析法，是庫珀(Robin Cooper)和卡普蘭(Robert.S．Kaplan)在借鑒前人研究成果的基礎上，于1988年提出的成本控制方法。
該方法實際上是以作業量為基礎計算產品和服務成本的方法。
7、層次分析法
層次分析法(analytic hierarchy process，AHP)是美國匹茨堡大學運籌學教授薩蒂(Thomas L．Saaty)于20世紀80年代提出的一種定性與定量分析相結合的多因素決策分析方法。
這種方法將決策者定性的經驗判斷數量化和結構化，在決策目標、準則以及備選方案結構復雜且缺乏必要數據的情況下使用更為方便，因而在實踐中得到廣泛應用。
AHP的基本思路與人分析、判斷一個復雜的決策問題的過程大體上是一樣的。該方法在供應商選擇領域也得到了廣泛的應用，它克服了綜合評分法將各備選方案同時判斷、難以給出準確的相對優劣判斷結果的困難，同時，也非常便于確定準則（或指標）的相對權重。
AHP的基本步驟如下：
(1)在確定決策的目標后，確定目標決策的準則（或評價指標）并分解（如必要）。
在供應商選擇問題中，目標是確定最優的供應商。對某種外購原材料或服務供應商的一般評價準則或指標包括產品質量、企業信譽、價格以及交付時間等。如有必要，指標還需進一步分解，如質量還可以分解為使用壽命、可靠性以及外觀等。
(2)列出所有備選方案。
找出某種外購原材料或服務的所有備選供應商。
(3)建立目標 準則～備選方案的多層次結構。
層次結構是AHP最主要的分析工具。為了便于分析計算，層次結構中的每一個元素的下屬元素不要過多，否則，難以保證比較結果的一致性。一般地，每個元素的下屬元素不要多于7個，如果多于7個，可以通過將指標分類（分組）、增加層次的方法來解決。
8、平衡計分卡-BSC
平衡計分卡(balance score card，BSC)是績效管理中的一種新工具，適用于對一個組織或部門績效的考核，當然也適應于供應商的選擇和考核。
BSC是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特．S．卡普蘭(Robert S．Kaplan)和復興國際方案總裁戴維．P．諾頓(David P．Norton)最早提出的，與企業戰略相關聯的全面績效管理體系。BSC是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系。
平衡計分法最突出的特點是：將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，注重將企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。
平衡計分卡分別從4個視角分析評價一個組織的績效
(1)財務類指標：凈資產收益率、總資產周轉率、資本增值率等；
(2)顧客視角類指標：顧客滿意率、合同準時率、優質項目率、投訴降低率等；
(3)內部管理流程類指標：技術、生產效率、設備利用率等；
(4)成長性指標：學習與創新（產品與服務的創新與員工能力提高）、員工滿意度、員工保持率、創新數目、合理化建議數等。
