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供應商的管理重在選擇，事后與其相關的80%工作量就取決于此。
很多企業整個采購部門一片忙亂，一會兒物料質量問題，一會兒供應商產能供應不上，一會兒包裝運輸出問題，一會兒供應商人員鬧辭職……
事后一核計，鬧來鬧去的就是那幾個供應商，基本上都屬于遇人不淑，交友不慎。
問題是他的低效生產成本一定會拐彎抹角地轉嫁到你頭上，切不能眼不看為凈。所以，工作還得從源頭抓起。
選擇供應商，現場考察是必須的過程，紙面上的東西，口頭上的東西，靚麗是靚麗，基本上都是浮云，尤其在當今社會。
耳聽為虛眼見為實，依然是供應商考察的不二法則。
考察制造業供應商，一般只需看三點，問一點即可。
一看現場6S環境和生產布局
一般我只會提前30分鐘告訴供應商我到現場參觀，目的就是想看到真實的現場管理狀況，并且這還是我最看重的地方。
去過很多現場，由于通知時間較短，地面上都可以看到剛剛掃過的笤帚印跡，就這樣還灰塵滿屋、雜亂不堪！
就像一屋不掃何以掃天下一樣，地都掃不干不凈，還能制造出什么好產品，我是一萬個懷疑！
當然，地掃干凈了，不一定生產一定好，這是充分非必要條件！
6S不僅僅是“打掃衛生”，它是一種管理方法論；更體現出全體員工的精、氣、神，客戶看重的不是表面的干凈，而是這個企業的一種精神，一種文化，一種做事的態度。
現場物料、工具、產品擺放混雜，這種企業員工工作效率一定低下，因為他們絕大部分時間都是在找東西，人工成本一定低不了。
設備、模具如果長期沒有維護保養，偏差、磨損必然會發生，你能指望這種裝備能夠生產出什么好東西？
安全，就更不用說了，一個隨時都有可能工傷事件發生的企業，員工能安心工作嗎？
這一切誰買單，客戶買單，你愿意做這個慈善家，或是小白鼠嗎。
這種企業在三十年前也許還能活得不錯，需求遠遠大于供應，粗制濫造也有人要。
可現在，全球競爭已經打到了家門口，不覺醒，必死無疑。
有經驗的供應鏈管理人員，到一個企業參觀考察，只要看到制造現場環境臟亂差時，這個企業管理者平時說的再好，也是一風吹，30分的能力怎能相信他能考到90分，毋庸置疑直接可以定義為病入膏肓。
這種企業你敢把訂單放心交給他們去做嗎，答案當然是否定的。
二看各工序作業指導書、首末件檢驗和設備治具保養
考察一個企業運轉是否順暢、高效、效益，一般有質量、成本、交期、服務四個方面，排在首位的一定是質量，因為它是后面三個的前提條件。
質量品質管理是選擇一個供應商最重要的考察方面，所有的反映都在現場。
第一是一線人員有無有效的標準作業指導書。
要直接檢查供應商的研發水平、工藝水平、技術水平很難查，因為很多都是隱蔽工程，需要與不同的人員交流溝通，特別費時費力。
但是只要往他們的現場一站，走到一線操作崗位工序上，看看有沒有操作作業指導書，就知道供應商的工藝水平如何。
看看作業指導書的版本和年代，就知道他們持續改善的水平，或者版本管理水平。
抽問幾位一線人員，熟悉不熟悉指導書上的步驟、細節和注意事項，就知道他們運轉是幾張皮？
有沒有首末件檢驗制度，檢驗的工具在哪，當天的首末件檢驗記錄在哪（也有必要檢查近三個月的首末件檢驗記錄），近一個月出現過的問題，問題原因是什么，如何改進的等等……
這樣一通問下來，這個供應商的生產過程質量管控水平了解的也就八九不離十了。
第二是過程中有無執行不制造、不傳遞次品的理念。
近一個月有無出現過問題，出現問題是把次品扔到一邊，還是停線找尋根源，前期處理的記錄和報告在哪？
成品一次檢驗合格率是多少，造成一次檢驗合格率不高的原因有哪幾大類，問題閉環措施在哪？
這里主要檢查供應商質量問題“四不放過”原則執行的如何？
第三是工欲善其事必先利其器，磨刀不誤砍柴工。
IT企業還好，敲敲代碼，廣大的實體制造企業生產品質拼的就是裝備。
任何裝備都會老化、過時，你不可能一天到晚換設備，那么設備、模具的后天維護保養就決定了生產制造質量水平。
到現場往機器旁一看，設備、模具保養記錄表，潤滑油、抹布、毛刷在哪里，保養有哪些內容，多長或使用多少次保養一次，是操作工自己保養還是有專門人員保養？
日常保養和專業大修是如何實施的？這方面國內企業做得普遍不夠好，只管用不管保養。
去過一家德國企業，使用了20年的數控設備還在滿負荷使用，而國內一家企業進口的同品牌還是升級版設備用了6、7年就提報廢了，由此可見一斑。
三看主要客戶行業分量和往來發票
供應商的歷史很重要，任正非在創業伊始說過，凡是愛立信、朗訊的供應商可以免于考察，直接采用，人家考察的標準比你細致、嚴格、科學的多。
有的供應商只給世界著名企業供了一顆螺絲，也說是某某著名企業的合作伙伴，后續被退貨或被淘汰了也未可知。
必須檢查近一年合同、發票為宜，這才是真實的，做不了假，如果是真實且報價適當，這次考察就輕松了，我們也可以直接采用，因為早已經有高手替我們把關了。
我們的供應商同時給世界著名企業供貨的畢竟還是很少，因為基本上國內企業產品價格水平、質量水平、管理水平還處于同一層次，供應商選擇也講究個門當戶對。
私以為，如果我們還沒有做到世界第一，或是前不見古人后不見來者，或者錢包沒有那么鼓，還是與國內行業佼佼者對標來的實際一點。
希望能夠排在我們之前的行業前幾名名單能出現在該供應商的主要客戶名單上。
一是畢竟基礎已經得到過鍛煉，大家的要求大差不差，我們可以摘現成的果實。
二是減輕我們的壓力，假如我們是行業內第一家他的主要客戶，我們就成了小白鼠，需要耗費大量的人力、物力、財力去培養和開發。
我們不希望我們的業務占到一個供應商的50%以上，因為他的經驗主要靠我們成長，若我們的業務萎縮，對它的打擊將會很大，若我們的業務增長，份額進一步擴大到60%、70%，單一產能風險將會陡增。
該供應商最好是30%左右產能給到我們，一是他有另外其幾家合作伙伴，這樣他的能力將會有多樣性，我們也可以分享成果；二是我們的業務發生一定幅度的增減波動時，可以與其他客戶形成削峰填谷關系，這樣產能既有保障，供應商經營成本也會降低。
四問供應商經營者精益管理意識
不怕以上三點不夠優秀，就怕供應商老板沒理念。
有問題不可怕，可以改進，如果一把手沒有理念，那就等于直接宣告死亡。
做實體的，如果沒有精益生產理念，即使沒有，與他溝通交流精益生產理念，不能理解、不能學習、不能改變，還是喋喋不休堅持那老一套，問題又是一把手都這樣，那這個企業未來的發展空間真是令人擔憂。
現在實體制造業哀鴻一片，大家都在苦苦支撐，說的都是單子沒有利潤，生意難做等等。
但只要你站在他們的工廠現場一看，實際上是他自己的跑冒滴漏太嚴重，根子出在管理上，是領導不行。
再直白一點，企業老板不行，不僅沒有科學管理理念，甚至還是企業管理臟、亂、差的始作俑者，規矩往往首先被他首先打破的。
有的企業確實生意不錯，業務非常飽滿，企業上下信心也滿滿，但是企業老板經營思維觀念還停留在改革開放的初期，即需求遠大于供應的市場條件下，管理大開大合，經營粗進粗出，企業也照賺錢不誤。
現在的經濟已經是微利或低增長時代，更何況全球競爭已經到了家門口，餓狼、大鱷環伺，再也容不得我們瞎折騰了。
即使所在的行業市場前景再好，若不科學管理，可以肯定的是，其不久，對于客戶而言，其將死于產品質量和及時交付上；對于自身而言，其將死于高成本運營和滿倉的庫存上，著實令人心焦。
一切問題，歸根到底都是管理問題，未來靠管理。永遠記住，管理是第一生產力，沒有比管理更好的藍海。
一切管理問題，對于民營企業來講，又都是老板的問題。
老板們沒有認識6S的重要性，認為只是打掃衛生而已。
沒有認識流水線的重要性，車間產能員工說了算，沒有準信，一天一個樣。
沒有認識到模具、設備保養對于產品質量的影響，靠天吃飯。
沒有認識到質量是研發、生產出來的，不是檢驗出來，疏于源頭控制，一味強加一線處罰。
沒有將質量管理延伸到供應商的供應商。
沒有培訓員工意識，不僅技能培訓更應理念、意識培訓，不知道培訓員工是最劃算的投資……
老板們，你們的經營意識該要好好學習、提升了，再也不能大而化之式的管理了。
說一句不客氣的話：小、微企業的發展困境，99%原因是老板本身的意識問題。
供應商考察不是走過場，不是欽差巡視，不僅在會議室，答案更多是在生產現場。
技術、質量、采購三方人員要認真各行其是，把好關守好責，為了以后不焦頭爛額。
供應商考察，要會看、要會問，挑選出根正苗紅的合作伙伴，以達到事半功倍的效果。
供應商管理萬里長征，其選擇是最重要的第一步。
