開誠布公地溝通。透明度。相互支持。這些是健康關系的品質……也是穩固的供應商關系管理策略的標志。

 

　　在許多方面，確保積極的供應商關系的步驟與確保穩固婚姻的必要步驟相似。雙方需要集中精力保持信任、透明度和溝通。這不僅僅是偶然發生的；它需要深思熟慮地行動。

 

　　企業的成功和發展需要企業合作……尤其是在當今全球供應鏈前所未有的波動和不確定性的情況下。在 Jabil 最近對 300 多名供應鏈決策者進行的一項調查中，受訪者指出了影響全球供應鏈的各種市場力量，其中最突出的是需求增加、勞動力成本上升和供應限制。這些限制之一可能是電子元件短缺，正如我稍后將更詳細討論的那樣，這對企業有多重負面影響。

 

　　為了應對這些挑戰和不確定性，原始設備制造商正在評估他們的供應商和當前關系。我們的調查參與者表示，不斷變化的供應鏈格局促使他們采取措施，例如修改其批準的供應商名單和評估多供應商采購策略。供應商也正在從傳統的尋源和采購轉向更多地依賴供應商關系管理 (SRM) 等舉措。

 

1、什么是供應商關系管理？

 

　　簡而言之，供應商關系管理是一種開發和管理合作伙伴關系的系統方法。

 

　　SRM 的目標是在信任、開放溝通和雙贏心態的基礎上，鼓勵與目標供應商共同成長和創造價值。這與非合作伙伴關系不同，后者主要受合同管理、合同管理和供應商評級的約束。Robert Monczka 在“采購和供應鏈管理”一書中簡要概述了 SRM 的目的和好處：

 

　　成為“首選客戶”。在可用性、成本、技術獲取、創新和降低風險方面獲得優惠待遇。

 

　　專注于價值。通過考慮決定利益相關者價值的所有相關因素來提高市場競爭力。

 

　　利用供應商的能力。通過早期參與創新以及產品和流程開發流程來獲得優勢地位。

 

　　分享增長、利潤、風險和投資。制定共同的目標、努力和資源承諾，從而形成健康的持續增長文化。

 

　　鑒于目前圍繞供應鏈的極端波動和不確定性，SRM 戰略是組織可以進行的最有價值的投資之一。例如，大約 95% 的調查參與者表示，他們的公司受到了持續組件短缺的影響。

 

　　為了穩定供應，原始設備制造商正在重新考慮他們的分配方法。根據我們的調查，44% 的參與者投資于供應商應急計劃，39% 的參與者在選擇供應商時尋求額外的冗余和多樣性。隨著對分配的高度關注，SRM 計劃對于在困難的市場條件下競爭至關重要。

 

　　總的來說，供應商關系在過去幾年發生了顯著變化，因為原始設備制造商越來越多地開始外包非核心競爭力，從而使他們更加依賴合作伙伴來實現創新、供應安全、企業社會責任和成本節約。這種動態正在改變供應商關系，使它們對于利潤的成功更為重要。

 

　　那么，您如何才能充分利用您的供應商關系呢？

 

2、建立牢固供應商關系的六大策略

 

　　SRM 的主要目標是發展雙向互利的關系。穩固的供應商關系可以讓您以指數方式走得更遠，但要長期保持峰值容量需要定期維護和保養。以下是培養 SRM 的一些技巧：

 

　　在買方市場推出

 

　　也許你聽過中國一句古老的諺語：“種一棵樹，最好的時間是 20 年前……其次是現在。”

 

　　理想情況下，啟動蓬勃發展的 SRM 戰略的最佳時機是在問題和挑戰出現之前。這將使公司能夠制定計劃，使他們能夠具有戰略性而不是被動反應。然而，要播下能讓企業成長并取得成功的種子，第二好的行動時機就是現在。例如，讓我們考慮組件短缺。

 

　　正如我提到的，95% 的調查參與者表示他們感受到了組件短缺的壓力。這對公司造成了嚴重的不利影響，例如利潤率下降、價格波動、生產交付或上市時間延遲等等。

 

　　當供應不能滿足需求時，供應商將一定比例的產出分配給每個客戶。這意味著每個客戶都可以獲得他們對特定產品的需求的一定百分比。最終，在這些組件短缺期間，供應商決定支持誰；您繼續運作的能力完全取決于您與供應商的關系質量。我怎么強調積極的供應商關系的重要性都不為過。

 

　　專注于供應商合作伙伴的目標群體

 

　　沒有哪家公司，無論多么大或多么成功，都有能力與其所有供應商建立牢固的戰略關系。您使用的供應商合作伙伴越多，保持溝通和協作水平以及建立成功 SRM 所需的信任的難度就越大。

 

　　SRM 背后的想法是查明關鍵供應商并更加關注發展這些關系。通常，公司會優先考慮提供大量產品或服務或提供少量關鍵產品或服務的供應商。

 

　　首先細分您的供應商合作伙伴。Kraljic 模型可用于確定哪些供應商應獲得更高級別的關注。盡管可以追溯到 1983 年，但該模型對于現代供應鏈經理來說仍然具有高度相關性和有效性，是一種針對風險和盈利能力映射供應商的方法。此外，創建一組標準。使用這些對您的關鍵戰略“一級”供應商進行分類，并專注于建立這些關系。

 

　　制定清晰的愿景

 

　　每項戰略都需要從對最終目標和可衡量目標的清晰理解開始。在供應鏈規劃過程中循環合作伙伴將確保你們都以相同的結果為目標。換句話說，要實現 SRM 的成功，請與您的合作伙伴合作制定一個共享、清晰和鼓舞人心的愿景，并想象如果目標沒有實現的潛在后果。

 

　　使其成為采購框架

 

　　超過四分之三的調查參與者表示，盡管“幕后”的一切都完全不同，但他們的供應鏈框架并沒有發生重大變化。

 

　　為了讓雙方從他們的伙伴關系中獲得最大可能的利益，您不能將其簡單地視為一種工具；它應該是每個采購戰略所依賴的框架，從談判到長期規劃。

 

　　很多時候，供應鏈經理將 SRM 誤認為是一種高級談判形式或一種更符合道德的方式來哄騙供應商降低成本。這種零敲碎打的 SRM 方法將其變成一種機會主義活動，從而無法培養持久的合作伙伴關系。

 

　　戰略性行動與反應性行動

 

　　挑戰和問題將會出現。但是使用 SRM，您可以創建預先制定的應急計劃，以便在情況不可避免地出現問題時恢復。這使企業能夠戰略性和理性地采取行動，而不是被迫當場發明解決方案。

 

　　確保人人平等受益

 

　　我以前說過，我再說一遍：SRM 力求使雙方都受益。這一點怎么強調都不過分。它是每個供應商合作伙伴關系戰略的支柱。公司正在建立一種具有明確可衡量目標和相互理解和追求的愿景的長期關系。

 

3、供應商關系管理的三大挑戰

 

　　盡管利益成熟，但與任何努力一樣，供應商關系管理也面臨著挑戰。普華永道的一項研究確定了 SRM 面臨的三個最突出的挑戰。讓我們探討這些：

 

　　過分強調降低成本

 

　　永遠記住：SRM 的目標是創造一種對雙方都有利的局面。SRM 是一場馬拉松，而不是短跑。關注長期目標而不是短期收益。

 

　　缺乏特定的 SRM 能力

 

　　從歷史上看，采購的基礎一直是職能能力：談判、市場分析以及風險和成本管理等等。然而，培育蓬勃發展的 SRM 需要更多的戰術技能，例如影響力、領導力和變革管理。確保買家接受這些技能的培訓可以減輕這一障礙的嚴重性。

 

　　業務、采購和供應商之間的協調不足

 

　　同樣，重要的是要記住 SRM 旨在使所有相關方受益。如果采購組織想要發展合作伙伴關系而供應商正在努力利用客戶，則缺乏一致性可能是有害的。此外，一些企業只是以不同的思維方式和方法來處理供應鏈。

 

　　正如之前提到的，所有相關部門坐在一起討論并制定具有可衡量目標的清晰愿景，可以緩解這一挑戰。