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1、總則
1.1制定目的 :
為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。
1.2適用范圍 :
本公司采購之物料的交期管理，除另有規定外，需依本制度執行。
1.3權責單位
（1）采購部負責本規章制定、修改、廢止之起草工作。
（2）供應鏈副總經理負責本規章制定、修改、廢止之核準。
2、預防欠料及欠料跟進管理規定
2.1預防欠料及欠料跟進管理的重要性
預防欠料及欠料跟進管理是采購的重點工作之一，同時也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產所必需的物料，以保障生產并達成合理生產成本之目標。
2.1.1欠料的影響
欠料造成的不良影響有以下方面：
（1）導致制造部門斷料，從而影響效率。
（2）由于物料交期延遲，間接導致成品交期延遲。
（3）由于效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加。
（4）由于物料交期延誤，采取替代品導致成本增加或品質降低。
（5）交期延誤，導致客戶減少或取消訂單，從而導致采購物料之囤積和其他損失。
（6）交期延誤，導致采購、運輸、檢驗之成本增加。
（7）斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。
2.2欠料的原因
2.2.1供應商責任
因供應商責任導致交期延誤的狀況：
（1）接單量超過供應商的產能。
（2）供應商技術、工藝能力不足。
（3）供應商對時間估計錯誤。
（4）供應商生產管理不當。
（5）供應商之生產材料出現貨源危機。
（6）供應商品質管理不當。
（7）供應商經營者的顧客服務理念不佳。
（8）供應商欠缺交期管理能力。
（9）不可抗力原因。
（10）其他因供應商責任所致之情形。
2.2.2采購部責任
因采購部責任導致交期延誤的狀況：
（1）供應商選定錯誤。
（2）業務手續不完整或耽誤。
（3）價格決定不合理或勉強。
（4）進度掌握與督促不力。
（5）經驗不足。
（6）下單量超過供應商之產能。
（7）更換供應商所致。
（8）付款條件過于嚴苛或未能及時付款。
（9）缺乏交期管理意識。
（10）其他因采購原因所致的情形。
2.2.3其他部門責任
因采購以外部門導致交期延誤的狀況：
（1）請購前置時間不足。
（2）技術資料不齊備。
（3）緊急訂貨。
（4）生產計劃變更。
（5）設計變更或標準調整。
（6）訂貨數量太少。
（7）供應商品質輔導不足。
（8）點收、檢驗等工作延誤。
（9）請購錯誤。
（10）其他因本公司人員原因所致的情形。
2.2.4溝通不良所致之原因
因本公司與供應商雙方溝通不良導致交期延誤的狀況：
（1）未能掌握一方或雙方的產能變化。
（2）指示、聯絡不確實。
（3）技術資料交接不充分。
（4）品質標準溝通不一致。
（5）單方面確定交期，缺少溝通。
（6）首次合作出現偏差。
（7）缺乏合理的溝通窗口。
（8）未達成交期、單價、付款等問題的共識。
（9）交期理解偏差。
（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。
2.3預防欠料及欠料跟進的要點
2.3.1事前規劃
（1）制訂合理的購運時間和預防欠料清單
①采購部將請購、采購、供應商生產、運輸及進料驗收等作業所需的時間予以事先規劃確定，作為各部門的參照依據。
②由電子、包材采購工程師負責收集各類原材料L/T，并綜合比較核實各類材料L/T的合理性，最終匯總發出，交由PMC部門下單組輸入EPR進行下單系統參數維護。
③由PMC部門負責收集和制定風險、重點核心的按單及按預測采購的物料。見<預防欠料清單>
（2）確定交貨日期及數量
①預先明確交期及數量，大訂單可采用分批交貨方式進行。
②每周三由PMC負責跑出齊套分析，周四轉發采購，由采購根據齊套分析產生的三周交貨計劃，依據不同材料對應的不同供應商，分別發給相關供應商三周交貨計劃，并在一天內要求各供應商確認答復交貨時間，最后由對應采購工程師匯總回復PMC實際可交貨時間，藉此每周滾動更新，確保相關供應商清楚所供之材料具體的交貨時間及數量并依次提前備料生產。
（3）每月、每周供應商（風險、重點核心的按單及按預測采購的物料）產能分析和負荷分析
①每月、每周供應商產能分析和負荷分析展開和執行見附頁《供應商產能分析和負荷分析制定》
②采購工程師需嚴格按招標份額進行訂單分配，與此同時應充分同相關供應商進行溝通或者現場稽核，事先了解供應商的產能配備情況，若其產能配備確實不能滿足當前分配份額額度的正常供應，或者品質亦無法保證的情況下，需及時填寫招標份額調整表，申請份額切換。
（4）請部分供應商提供生產進度計劃及交貨計劃, 確保預防欠料
①采購工程師根據<預防欠料清單>向PMC提前三天確認交貨計劃是否欠料。盡早了解供應商之瓶頸與供應能力，便于采取對策。
②當執行急單或者預計存在風險的訂單時，采購工程師應在供應商訂單執行開始生產的同時要求供應商自主提供生產進度計劃及交貨計劃，并以此同PMC要求交貨計劃進行核實對比，若不能滿足，則需立即同供應商進行協商，調整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據此計劃時間節點進行監督并敦促供應商嚴格執行。
（5）準備替代來源
①采購人員應盡量多聯系其他物料提供來源，以確保應急。
②工程部定期發出全部獨供材料列表，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導替代物料的承認，最終加入BOM。
2.3.2采購中執行-----十大交期方法
（1）交期確定后計劃員開始實施對交期執行情況跟蹤確認，采購工程師根據每周齊套分析回復的《采購欠料復期表》，重點標示出不能符合要求以及存在交貨風險的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對表中材料一一進行跟催及確認最新生產進度狀況，并根據變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風險。采購工程師在訂單執行過程中應保持同相關供應商的溝通，對于供應商反饋的異常必須在第一時間給予協助處理，包括技術支援、品質輔導等。
（2）交期，規格及數量變更的及時聯絡與通知以確保維護供應商的利益，配合本公司之需求。
當交貨計劃有變更時應第一時間以郵件以及電話的方式務必通知到相關供應商，確保不能因交貨計劃變更未及時知會供應商而造成的產品呆滯。在途呆滯應牽頭協調供應商及公司呆滯處理小組處理善后問題。
(3)供應商交期管理方法：根據不同供應商或不同輕重緩急情況用不同跟進方法
①計劃審核法：根據供應商對訂單交期回復結果和對供應商交貨計劃的確認來跟蹤交貨情況。此方法適應于組織架構完善、管理水平比較高、供貨質量穩定、交期業績評為A級以及長期合作的重要供應商。
②生產會議逼迫法：對于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風險，采購周期比較長，并且是重點保障的客戶產品的物料，采取定期例會與供應商及相關部門會議研討的方式，審批分批交貨計劃，要求供應商重點確保的方法。
③實績管理法：根據供應商對下達訂單回復結果，通過每月或每周考核供應商按期交貨的方法。此方法適應于重要供應商、戰略供應商、有自我管理目標的供應商。
④盯人逼迫法：在供應商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應商生產現場作業計劃或到供應商處現場跟蹤供應商的生產、檢驗、發貨等情況，并要求供應商提供每天的生產報表，確保供應商的生產情況在監控之中，以保證按時交貨的方法。此方法適應于供應商管理混亂，組織架構不完整，訂單混亂，新供應商新訂單，有風險的訂單或緊急插單等情況。
⑤分批采購法：為了回避采購風險，將一個大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產時間交貨。此方法適應于新供應商、價格波動較大的物料采購。控制供應商物資停留在公司時間從而減低庫存。
⑥量購批入法：下一個大訂單給供應商，然后根據生產時間和定量需要分批購入，并由供應商直接送貨到生產線，然后，按照送貨量入庫結算。此方法適應于長期穩定合作的供應商和戰略供應商。或物資價值不高的，個體不大，按庫存采購的合作供應商
⑦異狀報告法：要求供應商在一定時間段前（按照生產計劃鎖定的計劃時間），對可能出現的延遲交貨，質量異常以及人員、資源短缺等情況進行8D報告的方法。此方法適應于所有出現異常的供應商。對于管理松散、計劃性不強、頻發質量問題的供應商和資金實力較弱的供應商尤其要關注。
⑧責任賠償法：根據合同、物流協議、質量協議約定，對于交期延誤、因供應商原因產生高額運費，以及因質量問題影響交貨數量不足等情況，而影響生產計劃的有效落實時，對供應商實施經濟上索賠的方法。此方法適應于所有負有責任的供應商。
⑨進度表監控法：為了確保供應商按期交貨，對預測到可能存在潛在交期風險的供應商實施審批分交貨計劃。生產計劃，生產進度表監控的方法進行管理的方法。此方法適應于外協或外發供應商，風險供應商、新供應商、老供應商新產品以及重要的二級供應商。
⑩預警法:對于首家供應商或重要客戶指定供應商交貨實施重點跟蹤，要求供應商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。
（4）必要的廠商輔導
及時安排技術、品管人員對供應商進行指導，必要時可以考慮到供應商處進行驗貨，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發生之情形。
2.3.3事后考核
（1）對供應商進行考核
依供應商績效考核辦法進行考核，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交期達成率。
（2）對交期延遲的原因進行分析并研擬對策
確保重復問題不再發生。
針對供應商交期延遲的案例，采購工程師及時組織供應商進行檢討，并以8D報告格式要求供應商進行原因分析及提出改善對策。
（3）檢討是否更換供應商
依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。
針對交貨極差之供應商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標份額調整申請單”，減少其訂單份額，經供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時淘汰更換此供應商。
（4）執行供應商的獎懲辦法
必要時加重違約的懲罰力度，并對優良廠商予以適當之回饋。
對于交貨配合良好之供應商，在每次招標份額分配中，應重點考慮交期表現并給予其適當訂單份額傾斜，對于違約或交期表現較差供應商，減少份額分配，并在實際交貨案例中，如出現實質性的影響生產并造成停線，統計損失折算相應金額并向供應商索賠。
