一直以來，供應商指的是那些向買方提供產(chǎn)品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體。由于交易內(nèi)容簡單，雙方的交易關系自錢貨兩迄時就基本結(jié)束。在其他條件一定時，交易價格則成為雙方力爭的焦點。

 

　　上世紀90年代中后期，發(fā)達國家的供應商與買方的關系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。供應商管理的內(nèi)容也遠遠超出了壓價。

 

　　1999年科爾尼公司針對采購優(yōu)異性作了一項全球性調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為全球162家被調(diào)查公司1995年到1998年的總成本節(jié)約及其各項構(gòu)成。我們發(fā)現(xiàn)領先的公司已經(jīng)從壓價轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。領先公司的成本節(jié)約中，集中采購和最優(yōu)價格法兩項傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的49％，其他51％則來自于更先進的采購戰(zhàn)略包括全球采購、供應商關系改進，共同流程改進和規(guī)格說明改進。相比之下，其他公司的成本節(jié)約的72％仍然來自于傳統(tǒng)方法，而其余四項只占28％。

 

一、戰(zhàn)略供應商關系

 

　　那么，供應商關系發(fā)生了什么變化呢？

 

　　簡單地說，供應商正在從單純的貨物／服務的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應商數(shù)目，一方面控制自身供應商管理成本，另一方面增加單個供應商采購量，提高供應商依賴度。

 

　　新的戰(zhàn)略供應商關系已成為趨勢。在更緊密的共同利益聯(lián)系下，游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏。調(diào)查顯示：1998年被調(diào)查公司的供應商數(shù)量平均比1995年減少了41％，比1992年減少了54％。

 

　　在過去，供應價格被視作一項主要成本外購原材料／服務成本　，供應商管理的核心內(nèi)容是如何降低價格。

 

　　促使降價的手段主要包括：公開招標，威脅換人，談判車輪戰(zhàn)，延長付款期等等。由于雙方關系是你進我退的單贏局面，盡管這些方法能夠起到一定降低成本的作用，但除非整個供應鏈的成本下降，否則過度的壓價可能徹底破壞供應商關系，失去供應商的支持。

 

　　在新的戰(zhàn)略供應商關系下，供應鏈的雙方有了共同目標。供應商成本的各項組成都成為買方的供應商管理的內(nèi)容。例如：針對供應商的生產(chǎn)成本進行產(chǎn)品規(guī)格改進，針對供應商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，針對供應商庫存成本和管理費用重新設定服務水平，等等。

 

　　此外，供應商關系還反映出不同的行業(yè)特點。對于產(chǎn)品周期長的行業(yè)，如美國的汽車業(yè)，供應商關系重點是縮短產(chǎn)品發(fā)展周期，降低成本；對于高物流成本企業(yè)，如日本企業(yè)，供應商關系的重點是提供物流合作，如跟隨重點客戶建廠，提合理建議等；對于高庫存成本的企業(yè)，如維修業(yè)和電子元器件業(yè)，供應商則通過積極參與庫存管理計劃等方式降低庫存成本。

 

二、管理供應商

 

　　科爾尼公司認為，企業(yè)的供應商管理水平可從供應商篩選過程、供應商戰(zhàn)略、合作的深度、供應商談判和供應商評分卡四個方面劃分為三個階段（Stage of Excellence）

 

　　1、初級階段

 

　　這個階段，供應商篩選過程中很少引入新的供應商；企業(yè)缺乏完備的流程來評價和選擇供應商，而主要根據(jù)財務能力和產(chǎn)品質(zhì)量而不是基于對廣泛的能力評估來選擇供應商。

 

　　企業(yè)對供應商基本一視同仁，主要根據(jù)購買量確定戰(zhàn)略供應商；

 

　　很少與供應商分擔風險。

 

　　供應商談判僅局限于價格談判，不包括供應鏈和促銷等方面；

 

　　各業(yè)務部門與供應商分開談判，沒有利用購買力集中談判；

 

　　雙方的談判立場天然對立。

 

　　沒有供應商關系評分卡或評分卡只用來評估物流操作能力；

 

　　與供應商之間的反饋溝通很弱。

 

　　2、中級階段

 

　　中階段中，企業(yè)建立了完備的新供應商篩選程序；對供應商全方位的能力進行評估，但公司內(nèi)的應用并不一致。

 

　　根據(jù)專門的業(yè)務需要確定一些戰(zhàn)略供應商，但并不在全公司范圍內(nèi)采用；戰(zhàn)略供應商通常與品種沒有直接關聯(lián)。

 

　　供應商談判的議題較廣，但尚不全面；在談判中沒有充分利用今后可能擴大采購的機會。

 

　　建立了關系評分卡，但不是用作供應商關系管理的主要工具；

 

　　明確建立了供應商績效管理指標，但不全面；

 

　　各采購品種的績效管理并不統(tǒng)一；

 

　　根據(jù)需要不定期舉行供應商的評分卡更新會議。

 

　　3、高級階段

 

　　進入高級階段，企業(yè)建立了完整的程序用于篩選新供應商；全公司使用統(tǒng)一的全面的供應商能力評估標準；將供應商的反饋納入到管理和修正篩選過程中去。

 

　　為大部分采購品種確定了戰(zhàn)略供應商；

 

　　供應商關系根據(jù)采購品種的角色和戰(zhàn)略確定；

 

　　與戰(zhàn)略供應商分擔較多風險。

 

　　供應商談判目標明確；

 

　　全面利用公司的談判力量；

 

　　與戰(zhàn)略伙伴全面商談合作機會，爭取雙贏的合作。

 

　　根據(jù)預定的目標建立了關系評分卡，用于跟蹤供應商績效；建立了完善的指標體系并深入分析以管理供應商的績效；所有的品種使用統(tǒng)一的供應商評分卡；定期舉行會議與供應商溝通改進評分卡。

 

三、實現(xiàn)供應商管理的轉(zhuǎn)變

 

　　為了建立上述的戰(zhàn)略供應商關系并進行有效管理，科爾尼經(jīng)驗總結(jié)出四個基本步驟：供應商分類選擇、戰(zhàn)略關系發(fā)展、供應商談判和供應商效評價。

 

　　（一）供應商分類選擇

 

　　首先確定符合公司戰(zhàn)略的供應商特征，對所有供應商進行評估，并據(jù)此將供應商分成交易型、大額型和戰(zhàn)略型。一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商。戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應商。大額型供應商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商。其中又可分成增長型和縮減類。大額增長型可能發(fā)展成為未來的戰(zhàn)略型，他們和戰(zhàn)略型是戰(zhàn)略供應商管理的主要對象。

 

　　必須明確的是，供應商分類的目標是為了針對不同類型的供應商，制定不同的管理方法，實現(xiàn)有效管理。這種管理方式的轉(zhuǎn)變，應該首先與各利益相關方進行充分溝通，獲得支持。

 

　�。ǘ�）確定供應商關系的戰(zhàn)略

 

　　供應商關系管理需要全局性的把握，對供應商的評估要從基本情況、資金實力、類別管理以及信息流和產(chǎn)品流的整合等各方面綜合考查。確定對各類供應商采用何種關系和發(fā)展策略，這可通過幾個步驟來進行：

 

　　首先，與戰(zhàn)略供應商和大額增長型供應商在總體目標、采購類別目標、階段性評估、信息共享和重要舉措等各方面達成共識，并記錄在案。

 

　　其次，與各相關部門開展共同流程改進培訓會議，發(fā)現(xiàn)有潛力改進的領域。

 

　　再次，對每位供應商進行職責定位，明確其地位與作用。

 

　　最后，雙方達成建立供應商關系框架協(xié)議，明確關系目標。

 

　�。ㄈ�）供應商談判

 

　　根據(jù)前一步制定的供應商關系戰(zhàn)略，雙方就具體細節(jié)通過談判達成協(xié)議。買方的操作步驟：

 

　　首先，與供應商一起提出能夠提高利潤的商品類別的舉措。

 

　　接著，積極跟蹤重要的供應商表現(xiàn)數(shù)據(jù)如供應商資金的變化，以備談判之用。

 

　　再次，準備各類談判文件，培訓談判小組，使其明確各供應商的關系框架，談判的底線（LLA）和最優(yōu)目標（MOE）。

 

　　最后，對各項條款逐一進行談判，達成協(xié)議。

 

　�。ㄋ模┕�應商績效評價

 

　　供應商績效評估是整個供應商關系管理的重要環(huán)節(jié)。它既是對談判結(jié)果和本次供應商戰(zhàn)略實施的衡量，又是下一次供應商關系調(diào)整的基礎，其主要的工具是“供應商評分卡”。建立評分卡的工作主要分三方面：

 

　　1、從該供應商關系綱要和供應商具體情況出發(fā)確定評分卡的主要指標和評分方法；

 

　　2、評分卡的報告機制包括考查機構(gòu)，考查頻率，監(jiān)督機制，獎懲措施，特別事件處理等等。

 

　　3、最后也是最重要的，實施，改進，再實施。

 

　　供應商關系管理在中國還處于初級階段。但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應商關系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險也越來越大。實踐證明，戰(zhàn)略供應商關系管理在一定程度上起到整合行業(yè)的供應鏈的作用，進一步優(yōu)化資源配置，能夠增強買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運風險，對許多中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實的借鑒意義。