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績效考核是企業管理工作中難度最大的工作之一。美國的一項調查統計顯示，美國大企業對績效考核系統的滿意率在30%以內，這從另一個角度說明績效考核工作的難度的確很大。
那么，如何在績效考核工作中少犯錯誤，提高績效考核的績效呢？我們先分析一下在績效考核中常犯的錯誤，找出產生錯誤的原因，再試圖提出解決的辦法。
績效考核中常犯的錯誤有：
1、僅確定了績效考核指標，但是，缺乏量化、明確的工作績效評價標準
例如，我們對一個售后服務工程師的服務要求是“及時趕到用戶現場”，并以此作為考核指標之一，這樣的指標由于沒有量化、明確的標準衡量，“及時”就變成了空話。
因為在考評時，沒有辦法來評定“及時”是3小時還是12小時？如果沒有客觀的績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結果，只能得到一種主觀的印象或感覺，這是績效考核中容易犯的第一個錯誤。
如果把“及時趕到用戶現場”改為“特區內，4小時趕到用戶現場，特區外，6小時趕到用戶現場，省內12小時趕到現場”，以此為基準，再確定“提前20%如何評判、延時20%如何評判”，就有了量化的考評標準，避免了主觀的印象或感覺。
2、工作績效評價指標脫離崗位職責、脫離工作任務，指標的確定沒有依據崗位分析，主觀性太強
例如，有些企業在實施績效考核時，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考核表格用，并沒有對要考評的崗位實施崗位分析。
考核指標同其工作目標、工作任務沒有緊密的關系，績效考核自然也就做不好。
工作績效評價指標應該由企業的戰略目標分解而來，應當建立在對崗位工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價指標是與工作目標、工作任務密切相關的，這樣的指標才有意義。
3、工作績效評價標準太高
很多企業的經理們在制訂績效考核指標時喜歡將指標制訂得很高。例如，某企業產品開發部門，上一年度完成了4個新產品的開發，本來本年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在制訂今年的目標時，制訂者要求完成7項新產品開發。
制訂指標的人可能認為，指標制訂的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再說，指標訂的高一些，老板心里也會高興，而確實有很多老板有意無意地鼓勵制訂高指標。
其實正確的指標標準應該是：多數員工努力工作可以實現，部分員工全力工作能夠超出，極少數員工努力工作也實現不了，這樣的指標才有激勵性。大部分員工努力工作都實現不了的指標就是過高的指標，這樣的指標不僅不能作為企業考評員工的依據，而且給企業帶來很多危害。
反正大部分人都實現不了，我再努力也實現不了，干脆不用努力了。
暗示員工公司定的任務可以不完成，進一步引申為公司的制度也可以不用遵守，破壞了企業的制度了嚴肅性。
公司制訂的指標過高，會導致員工對公司的管理水平和管理能力的懷疑，從而影響員工的信心。當然，指標低了也不行，只有那些合理的且具有挑戰性的目標才具有最大的激勵性。
4、工作績效考核標準的可測量性太差
績效考核要求考核者根據績效考核指標對被考核者的實際績效進行評估，并且將其完成的情況與績效考核標準比較，看看與考評標準有多大差距或者超出多少，這就要求我們的績效考核標準要具有客觀性和可比性。
可以量化的績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，如每售出的1000件襯衫中只能有5件退貨或每接到100個電話詢問就必須能夠售出30件產品等。
如果可量化性不好或者無法量化，工作績效考核就沒有客觀依據，只能憑借考核者的主觀印象。
5、評價者的失誤
評價者的失誤原因包括評價者個人的偏見、暈輪效應、近期效應、居中趨勢及害怕出現敵對情緒等。
在績效考核中，由于考核者自身的一些問題，常常使考核結果出現失誤，可以通過下面的方法解決：
加強溝通。人們往往習慣站在自己的角度依據自己掌握的信息，戴著有色眼鏡看待他人，通過加強溝通可以降低評價者失誤的程度。
持續培訓。失誤有時候是因為考核者自身不了解考評目的、方法、技巧等造成的，通過培訓，使考核者深刻理解考評的目的，掌握考評方法，提高考核者的考評技巧，可以減少考核者失誤，改善考評效果。
訂立一套方便客觀評估的績效考核指標體系。如果考核指標本身不能客觀評估被考核者，考核者們往往就容易憑主觀感覺來評價，這樣就難免出現各種失誤。
因此，訂立一套方便客觀評估的績效考核指標是解決問題的關鍵，訂立了一套容易客觀衡量的指標體系，通常能較為徹底地解決評價者失誤的問題。
員工的績效考核指標應該同企業的戰略目標融合起來，是企業戰略目標的一種分解細化，這樣企業的戰略目標就能同員工的日常工作融為一體。
這樣做除了保證實現企業的戰略目標外，同時，員工由于認識到本人的工作是實現企業戰略目標的一部分，就會有更強烈的使命感、認同感，就會減少個人在考評中的對立情緒,從而減少考核者的失誤。
6、績效反饋不良
主要表現幾個方面：
公司的反饋政策、制度不健全，甚至根本就沒有反饋制度。所以，也就談不上如何反饋了。
反饋技巧、方式有問題也會導致反饋效果不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，同被考核者談話時，既不能把握談話的氛圍，也不了解對方的特點、狀態、反應，當然也就不能有效地溝通。
作為管理者，應該重視提高自己的溝通能力，同時，企業要加強對所有管理者溝通技能的培訓。
反饋出發點有問題。有些考核者片面地強調批評或贊揚，使被考核者獲得片面的反饋信息：要么覺得上司對自己評價不公，自己沒有信心，覺得前途無望；要么沾沾自喜、盲目樂觀，不知道今后如何改進。
反饋溝通時，沒有以績效評價標準為尺度，而是談主觀想法。
績效反饋應該以績效評價標準為尺度，告知員工他的表現如何，這樣做的好處有兩個：
一是進一步讓被考核者了解他的工作目標，有利于今后工作的改進；
二是讓被考核者覺得考核者對他的評價是依據客觀標準做出的，而不是考核者的主觀評價，讓他更容易接受。
而消極地進行溝通，評價者或被評價者持一種消極態度，如固有的偏見、思維定勢、防范心理，以及消極的、非建設性的態度和方法等進行溝通，使得績效反饋效果不好。
