整合供應商是供應鏈管理的重要內容，通過整合供應商，有利于企業降低采購和物流成本，促進企業技術進步，提升核心競爭力。

 

一、從采購管理向供應商管理轉變

 

　　傳統采購管理的不足之處就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現以后，對企業的供應鏈管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之問的合作，建立新的供需合作模式。

 

　　一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的要求不能得到實時的響應；另一方面關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。為此，供應鏈管理采購模式就是實施有效的外部資源管理。這是將事后把關轉變為事中控制的有效途徑，即供應商管理。

 

　　實施供應商管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。供應鏈管理中一個重要思想，是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式，使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的“零”化管理，包括：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零紙張、零廢料、零事故。

 

　　供應鏈管理思想就是系統性、協調性、集成性、同步性，而供應商管理是實現供應鏈管理的上述思想的一個重要步驟。例如，參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程中去，這種同步化和集成化的運營是供應商管理的重要模式。

 

　　通過同步化和集成化的供應鏈計劃使供應商和采購方企業在響應需求方面取得一致性的行動，增加企業經營的敏捷性，降低總周期時問而快速反應，減低庫存而降低運營成本和風險。

 

　　從供應商的角度來說，如果缺乏和采購方的合作，庫存、交貨批量就會比較大，而且在質量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立合作式采購策略，把采購方的生產思想擴展到供應商，加強了供需之間的聯系與合作。

 

　　在開放性的動態信息交互下，面對市場需求的變化，供應商能夠作出快速反應，提高了供應商的應變能力。對采購方來說，通過和供應商建立合作關系，實施協同采購，管理水平得到提高，制造過程與產品質量得到有效控制，降低成本，增加制造的精益性。

 

二、建立信息交流與共享機制

 

　　信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產信息的自由流動。為加強與供應商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：

 

　　1.和供應商經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。

 

　　2.實施并行工程，在產品設計階段讓供應商參與進來。這樣供應商可以在原材料和包材的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD（質量功能配置）的產品開發方法創造條件，把自己的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。

 

　　3.建立聯合的任務小組，解決共同關心的問題。與供應商建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。

 

　　4.經常與供應商互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氣氛。

 

　　5.使用電子數據交換（EDI）和互聯網技術進行快速的數據傳輸。

 

三、建立供應商的激勵機制

 

　　要保持長期的“雙贏”關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則，如給予供應商價格折扣和柔性合同以及采用贈送股權等，使供應商和制造商分享成功。

 

四、實現供應商評價方法和手段合理化

 

　　要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業績進行評價，使供應商不斷改進。對供應商的評價要抓住關鍵績效指標或問題，比如交貨質量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。

 

五、實行企業與供應商一體化管理

 

　　企業與供應商一體化是指企業在與供應商共享庫存、需求等方面的信息的基礎上，根據供應情況實時調整自己的計劃和執行交付的過程。同時，供應商也根據企業實時的庫存、計劃等信息實時調整自己的計劃，從而在不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。

 

　　在整個供應鏈的供應網絡之中，有很多不能夠精確確定的因素，如采購提前期、供應商的生產能力等情況。如果企業不能夠及時了解這些情況，會影響整個供應鏈的供需關系，導致不能按時滿足客戶的需求。而實時協同就可以使雙方快速溝通，進而發現和解決問題。

 

　　現在的企業則可以充分利用基于互聯網上的ERP企業管理軟件進行采購的協同。一般而言，供應商協同戰略主要有以下幾種形式：

 

　　1.預測協同。企業把對最終產品的中長期預測和期望的客戶服務水平傳達給相關供應鏈上的供應商，供應商根據自己的能力將自己所能做的承諾反映給企業，使企業采購組織能夠對自己供應鏈上的企業有一個非常清晰的了解。

 

　　2.庫存信息協同。企業將自己部分物料的庫存情況和供應商形成共享，使得供應商對其上游企業有很好的可視性，提高交貨的準確度和速度。

 

　　3.采購計劃協同。企業將自己近期的采購計劃定期下達給供應鏈上的上游供應商，供應商可以根據該采購計劃進行自己生產計劃的安排和備貨，從而提高交貨的速度。

 

　　4.采購訂單的執行協同。企業通過互聯網下達采購訂單給供應商，供應商將采購訂單的執行情況及時轉達，使企業對采購訂單的執行情況有明確的了解，以便及時作出調整。

 

　　5.產品設計協同�？蛻艋蚱髽I內部研發部門設計個性化產品時，將新產品的零部件及時與供應鏈上的供應商共享，供應商也可以爭取在第一時間進行產品研發。

 

六、實行準時制采購

 

　　在傳統的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制訂的采購計劃很難適應制造需求的變化。

 

　　在供應鏈管理模式下，采購活動追求的“零庫存”是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的產生是在客戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單、采購訂單再驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應客戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。準時制采購的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。

 

　　1.訂單驅動的采購方式的特點

 

　�。�1）與供應商建立戰略合作伙伴關系，簽訂合作框架協議，使交易的手續大大簡化。

 

　�。�2）在同步化供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃與供貨計劃能夠并行進行，大大縮短交貨期，實現了供應鏈運作同步化。

 

　�。�3）供應商的供貨活動與客戶需求實現無間隙對接，做到物料包裝采用標準周期容器或專用工位器具，物料供應實現JIT配送，大大加快物料周轉，降低庫存，提高物流運作效率。

 

　�。�4）為訂單采購而非為庫存采購，大大降低庫存風險，提升企業對市場需求快速反應的能力。

 

　　2.實施準時化采購的關鍵影響因素

 

　�。�1）創建準時化采購團隊。世界一流企業的專業采購人員有三個責任：尋找貨源、商定價格、發展與供應商的協作關系并不斷改進。因此專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，企業應成立兩個團隊，一個是專門處理供應商事務的團隊，該團隊的任務是認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商談判簽訂準時化訂貨合同，向供應商發放免檢簽證等，同時要負責供應商的培訓與教育；另一個是專門從事消除采購過程中浪費的團隊。團隊的人員應對準時化采購的方法有充分的了解和認識，在必要時要對其進行培訓以便掌握。如果這些人員本身對準時化采購的認識和了解都不徹底，就不可能指望供應商的合作了。

 

　�。�2）精選少數供應商建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格及與其他供應商的可替代性等。

 

　�。�3）選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施企業要制定采購策略，改進當前的采購方式，著手減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證。在這個過程中，企業采購部門應與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。

 

　�。�4）進行試點工作。企業可以先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。在試點過程中，取得各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。試點之后要及時進行經驗總結，為正式實施準時化采購打下基礎。

 

　�。�5）搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，還需要供應商的配合。只有供應商也對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得它們的支持和配合，因此需要對供應商進行教育培訓。通過培訓，雙方可以取得一致的目標，相互之間就能夠很好地協調，做好采購的準時化工作�？梢哉f，供應商與企業的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。

 

　　（6）卓有成效的采購過程質量控制。采購過程質量控制是準時化采購成功的保證，準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。要做到這一點，需要供應商做到提供100%的合格產品。當供應商達到這一要求時，即發給其免檢證書。

 

　�。�7）實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。

 

七、與供應商建立供應鏈戰略聯盟

 

　　供應鏈戰略聯盟是企業為共同利益所形成的聯合體，它的出發點是利用各方協作能實現任何單獨一方無法實現的目標。世界著名的第一大零售商沃爾瑪（WAL—MART）在建立供應鏈戰略聯盟方面做得極為出色。沃爾瑪年增長率高達25%，很大程度上要歸功于它同5000多家供應商建立了伙伴關系，依靠先進的電子數據交換系統同供應商協調工作。該系統使供應商能以戰略性長期合作的模式同沃爾瑪一道工作，降低它們的生產和物流成本，并且又將節省成本獲得的收益傳遞給沃爾瑪，給沃爾瑪最優惠的價格。這就真正做到了雙方收益共享，沃爾瑪也在此基礎之上提出了著名的“天天平價”的口號。