企業(yè)，從經(jīng)濟學的角度講，就是通過合理配置資源，使產(chǎn)業(yè)最優(yōu)化，效率最大化。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的合理配置資源過程，就是資產(chǎn)運作的過程，其日的就是追求企業(yè)價值最大化。資本包括資產(chǎn)和資金兩個方面。我們平時使用較多的是資產(chǎn)和資金，而對資本這兩個字使用較少。這樣有人就將資產(chǎn)范疇擴大到資金。資產(chǎn)包括實物形態(tài)的資產(chǎn)和貨幣、票證形式的資金。有人則仍然將實物形態(tài)稱為資產(chǎn)，將貨幣、票證形態(tài)稱之資金。本文不想對資產(chǎn)、資金范疇作贅述．只想就倉儲企業(yè)的實物形態(tài)資產(chǎn)，包括庫房、場地、辦公用房、車輛、設備、家具用具、辦公用品等，如何在利潤的指揮下運作，談一些膚淺的看法。

　　倉儲企業(yè)怎樣圍繞著利潤進行資產(chǎn)運作呢？

　　1 用資產(chǎn)爭利潤

　　有資產(chǎn)便會產(chǎn)生效益，這是無疑的．問題是同一資產(chǎn)在不同企業(yè)家手中，會產(chǎn)生不同效益，有時其差異會有天塌之別，這就在于如何運作資產(chǎn)。眾所周知，我們倉儲企業(yè)的最大資產(chǎn)是庫房、場地等，如何使現(xiàn)有的庫房、場地效益最大化，確實大有文章。有的企業(yè)對創(chuàng)利潤頗豐的庫房、場地出租，不是坐享其，而是不斷地收集社會信息．研究市場行情．分析租賃客戶的狀況，抓住時機，對客戶不斷進行調(diào)整．將效益差、易欠租、管理不大好的客戶，換成效益好、信譽好的客戶，從產(chǎn)生效益的資產(chǎn)上再爭一塊利潤。有的企業(yè)不囿舊規(guī)，適應業(yè)務需求，比較資產(chǎn)自身產(chǎn)生的效益情況，突破傳統(tǒng)的做法，引人商業(yè)加工、裝配和整修，從擴大資產(chǎn)功能上再爭一塊效益。有的企業(yè)根據(jù)市場需求，不斷變化資產(chǎn)結構，將庫房和場地或劃小．或集中．從中多爭一些效益。總之，要使現(xiàn)有的庫房、場地這些資產(chǎn)運作好．就要有從現(xiàn)有資產(chǎn)中多爭一塊利潤的意識。

　　2 換資產(chǎn)求利潤

　　置換資產(chǎn)就是為了利潤，我們倉儲企業(yè)在置換資產(chǎn)過程中，應該始終圍繞利潤，從追求利潤最大化的目標出發(fā)，決定資產(chǎn)置換的方向和程序，用利潤指揮資產(chǎn)置換的全過程。有一家商業(yè)倉庫，相鄰是一家醫(yī)藥倉庫，這家倉庫為了便于答理，提議用其他多處倉庫與該商業(yè)倉庫置換。該商業(yè)倉庫人員從數(shù)量上分析，雖然比較上算，但是，醫(yī)藥倉庫其他兒處物業(yè)比較分散，從商業(yè)經(jīng)營模式由分散逐漸向規(guī)模集中的方向發(fā)展這一趨勢分析，整體倉庫的利潤就大于分散倉庫，對這樣的置換方式，商業(yè)倉庫感到無利可圖，便否定了這個提議。另有一個倉庫，地處城巾郊區(qū)，進入市區(qū)要經(jīng)過一座收費的大橋，對倉庫十分不便，曾有一家家具廠因市政動遷，愿用商住樓來置換，對比置換資產(chǎn)前后的收益，顯然雙方各有所求，倉庫利潤也有增加，就拍板置換。可見，資產(chǎn)置換與否，取決于利潤有沒有增加，置換資產(chǎn)是否成功，看所求利潤實現(xiàn)否。

　　3 借資產(chǎn)生利潤

　　借他人資產(chǎn)生出新的利潤，這是我們倉儲企業(yè)資產(chǎn)運作中慣用的手段，其中不乏成功之例，上海有一家倉儲公司，從1997年到1998年，連續(xù)兩次借用他人庫房近4萬㎡。1997年初，借一家人型國有企業(yè)閑置的倉庫3萬多平方米，他們借入后，就對倉庫進行形象包裝，使之面貌煥然一新，然后進行招商，引入客戶，當年就有利潤產(chǎn)生，第二年，利潤直線上升，獲利近百萬。1998年，他們再向外貿(mào)公司借了近8千㎡倉庫，用企業(yè)品牌招商，當年略有虧損、第二年開始就月月盈利。有的企業(yè)則不然．借人資產(chǎn)前預測十分喜人，借人后由于種種原因，出現(xiàn)了超預算中的虧損，而且逐月擴大，領導者顧及面子，明知經(jīng)營難以為續(xù)．依然硬著頭皮堅持下去，結果，造成嚴重虧損。借他人資產(chǎn)生利潤成功者居多，失敗者也有，照理，失敗是兵家常事，問題是作出決策前，一定要頭腦清醒，多加測算，借資產(chǎn)運作是否虧后補？是否最終生出利潤?

　　4 進資產(chǎn)看利潤

　　資產(chǎn)增加，規(guī)模擴大，一般情況下是好事。如果增加的資產(chǎn)，是劣質(zhì)資產(chǎn)，是無法通過包裝、運作產(chǎn)生利潤的資產(chǎn)，或是會帶來虧損。使企業(yè)整體利潤下降的資產(chǎn)，那么增加資產(chǎn)就不是一件好事。作為倉儲企業(yè)在收進資產(chǎn)時，要看利潤會不會增加。上海有一家倉儲公司，上級領導為了擴大其規(guī)模，通過置換將劣質(zhì)資產(chǎn)變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，打算將一處五千多平方米的市區(qū)倉庫劃入，他們對該處倉庫的周邊環(huán)境，庫房結構作了詳細調(diào)研后，認為此他用作倉庫，運輸車輛進出不便，若歸入這部分資產(chǎn)不僅對改變現(xiàn)狀無濟于事，而且對公司整體效益會帶來負面影響。于是這家公司建議上級領導取消該設想。有的企業(yè)則不然，劃入的資產(chǎn)不論質(zhì)量，認為有資產(chǎn)總是好事、資產(chǎn)多多益善，這種計劃經(jīng)濟條件下的傳統(tǒng)思維不改進貽害無窮。我們對資產(chǎn)進入，首先要看其對我們企業(yè)的整體利潤是增還是減，增利潤，收進；減利潤，拒收。非但不要，如果自己有不出效益的資產(chǎn)，還要將它逐出。

　　5 出資產(chǎn)保利潤

　　作為企業(yè)，對自有的資產(chǎn)應不斷地進行分析，對那些經(jīng)過千方百計運作．非但不產(chǎn)生利潤，反而給企業(yè)利潤帶來負增長的資產(chǎn)，就要設法通過運作予以調(diào)整，否則，企業(yè)的利潤難以保全。有一家倉儲公司，他們擁有一處近六千平方米的倉庫。庫房老化、設備陳舊、連年虧損。從長遠看，用于儲存該資產(chǎn)無法保值增值，他們就毅然決定將該倉庫送出去，一方面自己想方設法尋找合作伙伴，另一方面積極提議總公司對該處倉庫進行開發(fā)。當總公司尋找到合作伙伴時，就毫不猶豫地將它推薦出去。清理出劣質(zhì)資產(chǎn)，不僅使企業(yè)整體利潤得到保全，而且能放下包袱．輕裝上陣，集中精力、則力和人力更好地運作現(xiàn)有資產(chǎn)。作為企業(yè)家，就是要把資產(chǎn)捏在手中，不斷比較分析．根據(jù)企業(yè)利潤．對其進行取舍、運作。

　　6 活資產(chǎn)增利潤

　　談到資產(chǎn)運作，我們往往注重于庫房和場地等項目的開發(fā)，而忽視對閑置資產(chǎn)的運用。抓住大的項目固然不錯，但放棄對閑置資產(chǎn)的管理也不足取。這里首先有一個觀念上的問題。計劃經(jīng)濟體制下導致許多資產(chǎn)帳實不將，在帳面上有些資產(chǎn)身價不凡，但實際上的使用價值卻很低，好比雞肋，棄之可惜，食之無味，在管理者的意識中，有時臺受到“固定資產(chǎn)”概念的約束．總想守住帳面上的這份“家當”。我們有家倉庫曾有不少機械設備長期閑置，無人問津，物料間堆放著入量的桌椅、臉盆等雜物，甚至還有不少寫不出字的原珠筆，更有各類機修零配件。所有這些，單件的價值微不足道，帳面的總價值卻有幾十萬之多，若再閑置下去，既空占場地，又影響環(huán)境，其最終的結果也是可想而知。對這些閑置的資產(chǎn)，分門別類把它清理一下，能修理的修理，能作價出賣的就出賣，能交換的就交換。盡管處理后的價格與帳面有很大差距，但從變廢為寶這個角度出發(fā)，對閑置資產(chǎn)處理后所產(chǎn)生的變現(xiàn)部分，對增加企業(yè)的利潤無疑是有益的。所以作為領導者進行資產(chǎn)運作時，只要有利潤增加，不論資產(chǎn)的大小，都不能放棄。隨著我國改革開放的深入，市場經(jīng)濟逐步健全。資產(chǎn)運作越來越引起我們倉儲企業(yè)的重視。近年來，我們倉儲企業(yè)在資產(chǎn)運作中，有不少企業(yè)取得了可喜的成績，也有的企業(yè)走了彎路，給人們留下了教訓，在資產(chǎn)的運作中、也出現(xiàn)了一些值得人們深思的新情況、新問題。綜觀這一切，要使資產(chǎn)運作健康發(fā)展，我們還需要注意這樣四個問題：

　　①思想上真正確定倉儲企業(yè)的運作就是為了創(chuàng)造利潤的意識。

　　②思維上要突破傳統(tǒng)觀念束縛，大膽尋找市場抓住機遇。

　　③工作中注意信息收集，運籌決策，靈活多變。

　　④企業(yè)中要健全和完善決策機制及監(jiān)督機制。