庫存是供應鏈環節和重要組成部分，指一個組織所儲備的所有物品和資源。從1977年到2000的，典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉資料從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現今其庫存的運作時間甚至只有6－8天（相應的周轉次數分別為61次46次）。這意味著，公司運營其業務所需的庫存較二十年前減少了50%。是什么驅使這些公司紛紛在降低庫存。提高庫存周轉率方面不斷尋求更優。

　　即使在發達國家全年流通費用的支出也占到GDP的10%。而我國由于流通技術水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會支出的流通費用約占GDP的20%，達17880億元。而上述數據顯示在西方發達國家庫存在物流成本中占相當高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環節降低物流成本的原動力。削減庫存帶來的經濟效益也是十分明顯的：在美國制造業中，平均庫存成本占庫存價值的30%－35%。例如，如果一個公司的年庫存產品價值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時、保險、機會成本等原因引起。

　　如果庫存量可減少到1000元美元，直接在賬面上反映，該公司可以節約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節約的成本可看作是利潤的增加。同時高技術企業產品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其在華持有成本應明顯高于一般企業產品。具體如何實現降低庫存，不同的企業有著不同的庫存政策。而各家為了獲得競爭優勢，也紛紛推出獨一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。

　　利用“牛奶取貨”的方式，降低庫存成本，上海通用目前有四種車型不包括其中的一種剛剛上市的車型在內，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內外還擁有180家供應商，還有北美和巴西兩大進口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供應商所生產的，會根據生產的要求，在指定的時間直接送到生產線上去生產。

　　這樣，因為不進入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節約運輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有材料，然后現返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商窮國返回的浪費。傳統的汽車廠以前的做法是要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據需要來供給，有幾個方面的缺點：有的零件根據體積或數量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節省物流成本，他們經常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。而且，不同供應商的送貨缺乏統一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面都會帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到上海通用。

　　“利用‘牛奶取貨’或者叫‘循環取貨’的方式解決了這些問題。通過循環取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優點是非常顯而易見的，同時這也體現了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售洫的主營業務，即精干主業。與供應商共贏，建立供應鏈預警機制上海通用所有的車型國產化都達到了40%以上，有些車型已達到60%甚至更高。“這樣可以充分利用國際國內的資源優勢，在短時間內形成自己的核心競爭力。”所以，上海通用非常注意協調與供應商之間的關系。上海通用采取的是”柔性化生產“，即一條生產流水線可以生產不同平臺多個瑾的產品。如它可以在同一條生產流水線上同時生產別克標準型、較大的別克商務旅行型和較少的賽歐。

　　這種生產方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常牌“時刻供貨”的狀態，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。而供應商一般不愿意獨自承擔這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到上游供應商那里，并沒有真正地降低整條供應鏈成本。為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通溝通。“我們有一年的生產預測，也有半年的生產預測，我們的生產計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，有滾動生產方式的前提下我們的產量在做不斷的高速，這個運行機制的核心要讓供應商也要看到我們的計劃，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應商在原材料、零部件方面有種原因造成問題，他也要給我們提供預警，這是一種又向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在什么時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應。”

　　“如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。這就要求大家共擔風險，共同享利，共同發展。”因為市場千變萬化，供應鏈也是千變萬化的。對突發事件的應變也是如此。比如美國“9、11”事件以后，當時上海通用在北美的進口零部件就出現了問題，　“我們就啟運了‘應急計劃’，一段時間內我們不用海運，而是改用空運的方式。”再比如像伊拉克戰爭，通用看到戰爭爆發的可能性，并到了對其供應鏈可能產生的影響，所以這段時間通往不盡可能的增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對所可能受影響的原材料進行庫存。”在SARS期間，我們也在采取應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的。當然我們也要同時保護供應商的利益，不能把這部分成本轉嫁到他們身上。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。”