此CDC庫存不良品分為客戶退貨壞機REBL和包裝壞機BLCK，也就是質量有隱患的機器和僅外包裝破損的機器。解決渠道無外乎：把REBL進行機器檢測，維修和重新入CDC待銷；BLCK則讓我方倉庫負責更換紙箱轉成好機。

　　現在倉庫有一筆滯銷機器，具體為30多臺2004年和2005年上半年入庫的機器，當時入庫為好機，在倉庫儲存過程中發生包裝破損后沒有即使更換，現在再申請包材比較困難了；而REBL庫存也持續幾個月在3500臺以上了。這個數字本身看不出多少問題，整個CDC平均庫存大約7萬臺，高峰會有12萬臺。可見，這些不良庫存占據了很大的比例。

　　壞機處理不及時屬于相干人員的責任心問題，再深入挖掘，屬于供應鏈條的權責不清的問題，再深入就屬于大家把這個問題忽視了。機器本身價值很貴，且產品價格跌的厲害，可想而知這樣的壞機滯壓對PHS資金的占用何等嚴重。

　　當前已經有專門統計每天導出當日BLCK庫存，定專人督促調度和倉管員更換紙箱，認真進行記錄；PHS也有專人開始對此事跟蹤和監控。所以目前BLCK不良庫存降低的很快；但由于紙箱和條碼的不及時供應，仍然有部分BLCK存在。倉庫更換包裝需要熟練人員，紙箱，條碼，封箱帶，吹風機等，缺一不可。紙箱和條碼都是同城但不同單位供應的，倉庫和包材供應單位都是PHS的供應商；由于溝通環節比較多，即使發生了申請紙箱的型號已經停產，無法提供的事情，倉庫也要根據紙箱超過2個月不到推測出這種情況。封箱帶，吹風機則是PGL自己購買的。封箱帶用的速度很快，經常發生缺貨的情況；而吹風機也會因為持續的高溫作業而非常“短命”的。這些都需要我們對包材及輔助工具做出良好的需求預測才可以使得整個“換箱”業務順利進行。

　　REBL庫存一般在3800臺左右，這與翻倉車間的檢測能力和及時性的認識程度有很大關系。一車檢測機器出庫的數量平均為1000臺，而每周REBL入庫量不穩定，近幾個月客戶退機很多，有時一周入庫會突破1000臺大關的。如果維持目前的出入庫水平則REBL的庫存很難控制下來。當然一些異常REBL機器的不及時通報也是一個因素。比如有個別用于出口的機器以某些狀態放在倉庫中超過幾個月了，工廠不能很及時的檢測和處理，所以非常棘手。另外，翻倉業務現在由兩個供應商來做，頻率數量沒有硬性指標，也造成REBL庫存的居高不下。

　　總結一下，做好不良品的庫存控制看似是一個倉庫的責任，實際上涉及到包材公司、翻倉車間等供應鏈的很多環節，需要由客戶出面牽頭帶動，才能取得很好的效果。相反如果處于各個環節的人員不重視，不劃分責任，不從PHS也就是客戶角度牽引這個事情，就會造成不良品庫存的上升。因為每個3PL公司乃至所有外包業務供應商在沒有利益驅動下也不會主動做合同以外的事情。正所謂利益是驅動行為的動力。這也就是客服存在的原因了——發現客戶需求，在利益與服務之間尋找平衡點。

　　以上作為一個小案例與大家分享，庫存控制的很多因素都是相通的，希望大家多多指教。