假設(shè)你自己正跟其他60位經(jīng)理人一起上高層主管進(jìn)修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當(dāng)眾宣布：
我要拍賣這張鈔票，你們可以參加拍賣，也可以只看人家競(jìng)拍，悉聽尊便。愿意競(jìng)拍者，可以按1美元的倍數(shù)叫價(jià)，直到?jīng)]有人繼續(xù)出價(jià)，這時(shí)候，出價(jià)最高者將支付自己報(bào)出的金額，贏得這20美元。本次拍賣，只有一條規(guī)則跟傳統(tǒng)的拍賣不同，那就是出價(jià)第二的人必須支付自己所報(bào)出的金額，雖然那個(gè)人不能贏得這20美元。比如說，基思(Keith)出價(jià)3美元，而伊麗莎白(Elizabeth)出價(jià)4美元，如果此時(shí)不再有人出價(jià)，我就付給伊麗莎白16美元(20美元減去4美元)，而出價(jià)第二的基思則要付給我3美元。
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競(jìng)拍開始的時(shí)候，你會(huì)舉手出價(jià)嗎？
作為管理學(xué)教授，我在各類經(jīng)理主管群體中做過數(shù)百場(chǎng)這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經(jīng)驗(yàn)，我卻總是能賺到錢。
每次拍賣中，一開始競(jìng)價(jià)會(huì)很熱烈，學(xué)員們躍躍欲試，競(jìng)相加入游戲。出價(jià)一旦達(dá)到12美元至16美元，通常大家都會(huì)退出拍賣，只剩下兩個(gè)出價(jià)最高者。此時(shí)，這兩個(gè)競(jìng)價(jià)者開始感覺到陷阱的存在。設(shè)想其中一個(gè)人出價(jià)15美元，而另一個(gè)人出價(jià)16美元，出價(jià)15美元的人必須出價(jià)至17美元，否則就要遭受15美元的損失。繼續(xù)出價(jià)雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會(huì)繼續(xù)出價(jià)。接下來，出價(jià)16美元的人會(huì)出價(jià)到18美元。競(jìng)價(jià)一路進(jìn)行，直至分別達(dá)到19美元和20美元。
此時(shí)，課堂上一片寂靜。大家都注視著出價(jià)19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價(jià)，指望對(duì)手認(rèn)賠出局？
當(dāng)競(jìng)價(jià)超過20美元時(shí)(總是會(huì)這樣)，大家哄堂大笑。
競(jìng)價(jià)通常會(huì)在20美元～70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場(chǎng)突破100美元大關(guān)，最高拍賣金額達(dá)到204美元。經(jīng)過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬(wàn)多美元。(雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請(qǐng)學(xué)員吃比薩餅或捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)了。)
顯然，這些拍賣中的高額出價(jià)者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競(jìng)價(jià)呢？取勝并獲利的期望，把他們引誘進(jìn)來。而當(dāng)有人出價(jià)超過20美元時(shí)，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。
這種思維將出價(jià)者帶入常見的認(rèn)知陷阱：不理性地?cái)U(kuò)大投入。在罷工、監(jiān)護(hù)權(quán)爭(zhēng)議、購(gòu)并等多種多樣的談判場(chǎng)景中，個(gè)人和組織都容易不理性地?cái)U(kuò)大對(duì)既定行動(dòng)方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴(kuò)大投入：
● 把談判看作競(jìng)爭(zhēng)。不惜代價(jià)“取勝”的欲望，會(huì)讓談判者迷失自己的真正目標(biāo)，使他們不能得到自己真正想要的東西。
● 帶著極端性的要求加入談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當(dāng)初的公開言論，就會(huì)拒絕考慮讓步——即便這樣做對(duì)自己最為有利。
● 未能考慮到對(duì)方。如果談判者忽視其他各方的立場(chǎng)，他們就會(huì)對(duì)自己的成功機(jī)會(huì)過分樂觀。
● 過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會(huì)對(duì)未來做出不明智的決定。
沉沒成本的壓力
想想你的房子或公寓目前的市場(chǎng)價(jià)值是多少，你以前為此支付的價(jià)格，是否影響到你回答的金額？
“別考慮沉沒成本。”會(huì)計(jì)學(xué)教授和經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關(guān)。
在課堂中，我們?nèi)菀捉邮苓@樣的忠告，但在現(xiàn)實(shí)生活中，做到這一點(diǎn)卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購(gòu)買價(jià)格跟它的當(dāng)前價(jià)值關(guān)系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業(yè)，尤其是像房屋那樣個(gè)人化的東西上，你可能很難不去考慮購(gòu)買價(jià)格。
在一次模擬談判中，猶他大學(xué)大衛(wèi)艾科商學(xué)院管理學(xué)副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事發(fā)現(xiàn)，在估算房產(chǎn)價(jià)值時(shí)，買賣雙方都受賣方原先為此支付價(jià)格的影響。這個(gè)購(gòu)買價(jià)不影響房產(chǎn)價(jià)值的估算結(jié)果，但它的確影響買賣雙方的競(jìng)價(jià)期望值和底線。
在住房市場(chǎng)衰退時(shí)期，我們很少會(huì)承認(rèn)這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數(shù)月甚至數(shù)年，也堅(jiān)決不愿降低報(bào)價(jià)。在心理上，繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)自己當(dāng)初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。
我們，以及他人所付出的沉沒成本，成為我們的負(fù)擔(dān)，并誘使我們跌進(jìn)投入擴(kuò)大化的陷阱。許多談判場(chǎng)景，包括薪資爭(zhēng)議和跟長(zhǎng)期客戶的合同談判，均是如此。
來自競(jìng)爭(zhēng)的額外壓力
當(dāng)談判者認(rèn)為自己“投入太多無法抽身”時(shí)，他們就會(huì)變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場(chǎng)而面臨損失，情況尤其會(huì)如此。每個(gè)人都堅(jiān)持己見，妥協(xié)就變得幾乎不可能。
拿1994年大聯(lián)盟職業(yè)棒球賽季取消事件為例。積怨數(shù)十年后，球員罷賽對(duì)抗球隊(duì)老板，賽季被取消。俱樂部老板當(dāng)年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價(jià)還價(jià)的力量，美國(guó)棒球的健康形象受到玷污。
在各方爭(zhēng)執(zhí)不下的時(shí)候，哈佛商學(xué)院教授詹姆斯·西貝紐斯與邁爾克·惠勒給對(duì)立各方提出了富有創(chuàng)意的解決方案。他們建議，棒球賽季繼續(xù)進(jìn)行，球員報(bào)酬和球隊(duì)收入先擱置一邊。只有達(dá)成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財(cái)富的不斷積累，會(huì)促使雙方妥協(xié)。
這個(gè)辦法在財(cái)務(wù)上合情合理，然而卻遭到爭(zhēng)執(zhí)者的拒絕。由于熱衷“取勝”，球員和業(yè)主都更加堅(jiān)持自己深具破壞性的行動(dòng)方案。最終，那場(chǎng)鬧劇以球隊(duì)老板幸災(zāi)樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團(tuán)結(jié)一致，卻沒有看到，他們的聯(lián)合行動(dòng)造成了差不多10億美元的利潤(rùn)損失。
發(fā)覺對(duì)方的投入擴(kuò)大化
有時(shí)候，防止自己不理性加大投入的最好辦法是預(yù)料到對(duì)手的行為。當(dāng)你提交某個(gè)提議的時(shí)候，對(duì)方是會(huì)同意妥協(xié)，還是會(huì)掘地?fù)?jù)守？
常識(shí)告訴我們，當(dāng)某人為現(xiàn)有狀況投入太多，無法抽身而退的時(shí)候，往往要繼續(xù)堅(jiān)持，以求翻本還利。
教訓(xùn)是什么？要避免刺激對(duì)手發(fā)表冒失、堅(jiān)定的言論，否則你的敵手過后會(huì)發(fā)覺自己陷入無路可退的境地——這種局面對(duì)雙方都有害無益。我們來做個(gè)思維練習(xí)，說明這個(gè)道理：
設(shè)想有A和B兩家公司，它們都是行業(yè)領(lǐng)袖。C公司屬于第二梯隊(duì)，它是一家價(jià)值10億美元的獨(dú)立企業(yè)，已經(jīng)對(duì)外宣稱如果價(jià)格合意，自己有興趣被人收購(gòu)。A公司和B公司是顯而易見的投標(biāo)者，因?yàn)檎l(shuí)收購(gòu)了C公司，誰(shuí)就能成為該行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。
A公司和B公司都斷定，對(duì)它們來說，C公司的價(jià)值是12億美元。如果誰(shuí)能以低于12億美元的價(jià)格收購(gòu)到C公司，就將成交一樁賺錢的收購(gòu)。
收購(gòu)金額一旦超過12億美元，就會(huì)帶來凈虧損，并造成收購(gòu)方股票價(jià)格下跌。A公司和B公司還知道，哪家公司收購(gòu)C公司失敗，哪家公司就會(huì)陷入災(zāi)難性的市場(chǎng)劣勢(shì)，并將損失5億美元。
最后，還請(qǐng)注意：無論是A公司還是B公司，只要對(duì)C公司出價(jià)，另一家公司都會(huì)知悉。當(dāng)我在自己的課堂中提出這樣的問題——“作為A公司的首席執(zhí)行官，你應(yīng)該怎么做？”時(shí)，大多數(shù)高層主管認(rèn)為，A公司應(yīng)該向C公司出價(jià)11億美元，如果該價(jià)格被接受，將會(huì)給A公司和C公司帶來1億美元的凈收益。
當(dāng)然，這筆交易將導(dǎo)致B公司損失5億美元。為阻止這場(chǎng)災(zāi)難，B公司很可能出價(jià)12億美元，準(zhǔn)備不賠不賺了事。
此時(shí)，A公司就面臨一個(gè)問題——5億美元的潛在損失。為將其損失限制在1億美元，A公司將其出價(jià)提高到13億美元。
聽起來很熟悉吧？這就是規(guī)模放大了的20美元鈔票拍賣。
在上個(gè)千年末的兼并狂熱中，收購(gòu)方往往無法從數(shù)十億美元的交易中獲益。無論建立什么樣的收購(gòu)協(xié)同方案，通常都是出售方得利。
不能預(yù)料到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的企業(yè)，很可能掉入擴(kuò)大化陷阱。沒錯(cuò)，繼續(xù)出價(jià)可能促使對(duì)方退卻。但是，如果競(jìng)價(jià)雙方都堅(jiān)持這種想法，擴(kuò)大投入直至無利可圖最終是不可避免的。
并不是非得參與才能獲勝
A、B、C三家公司的問題并不像看上去那樣只是泛泛而論，故事原型是牽涉到美洲航空、聯(lián)合航空和美國(guó)航空三家公司的一個(gè)航空業(yè)困境。
下面的故事提供了有用的模型，可幫助談判者盡力避免各種擴(kuò)大化局面。
1995年，當(dāng)時(shí)的美國(guó)第五大航空公司美國(guó)航空對(duì)外宣布，將以合適的價(jià)格出售。新聞媒體很快猜想，聯(lián)合航空或者美洲航空這兩家行業(yè)領(lǐng)袖將為收購(gòu)那家公司展開競(jìng)價(jià)戰(zhàn)。這種分析認(rèn)定，對(duì)聯(lián)合航空和美洲航空來說，收購(gòu)美國(guó)航空比讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)要更有價(jià)值。
為人忽視的事實(shí)是，聯(lián)合航空和美洲航空都會(huì)被激發(fā)起斗志，避免自己在競(jìng)價(jià)戰(zhàn)中失敗。美國(guó)航空若出售給美洲航空，對(duì)聯(lián)合航空來說就是重大挫折；而出售給聯(lián)合航空，對(duì)美洲航空來說也是同樣具有破壞力的打擊。
當(dāng)時(shí)美洲航空的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官羅伯特·克蘭德爾意識(shí)到了這個(gè)陷阱。為尋求避免擴(kuò)大化的競(jìng)價(jià)戰(zhàn)，他給美洲航空118,000名員工寫了公開信：
我們將一如既往地相信，內(nèi)部增長(zhǎng)，而非兼并，才是美洲航空擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的最佳途徑。因此，我們將不會(huì)為收購(gòu)美國(guó)航空而首先出價(jià)。另一方面，如果聯(lián)合航空試圖收購(gòu)美國(guó)航空，我們將做好準(zhǔn)備，通過競(jìng)價(jià)或其他必要方式做出回應(yīng)，以保護(hù)美洲航空的競(jìng)爭(zhēng)地位。
雖然信是寫給克蘭德爾員工的，卻似乎在向聯(lián)合航空發(fā)出隱約的暗示：“不要競(jìng)價(jià)，否則我們都會(huì)陷入一場(chǎng)賠錢的爭(zhēng)斗。”這封信件相當(dāng)有效：1995年，兩家公司都沒有出價(jià)收購(gòu)美國(guó)航空。
避免擴(kuò)大化陷阱
不理性地?cái)U(kuò)大投入，是最易誘人上當(dāng)，代價(jià)最高昂的談判錯(cuò)誤之一。任何談判者的任務(wù)都是不等擴(kuò)大化陷阱出現(xiàn)就將其避免。以下5個(gè)策略可以幫助你避開注定失敗的爭(zhēng)斗。
1. 考慮對(duì)方的立場(chǎng)。
在一頭扎入談判之前，要花時(shí)間細(xì)致考慮對(duì)方?jīng)Q策者的動(dòng)因。在20美元拍賣中，如果某位學(xué)員能認(rèn)識(shí)到拍賣不僅看起來對(duì)他有吸引力，而且對(duì)課堂中所有其他學(xué)員都有吸引力，他就能夠準(zhǔn)確地預(yù)見將會(huì)出現(xiàn)什么情形。
同樣，羅伯特·克蘭德爾認(rèn)識(shí)到，聯(lián)合航空跟美洲航空一樣青睞美國(guó)航空，因而他能夠成功地避免一場(chǎng)災(zāi)難性的競(jìng)價(jià)戰(zhàn)。
2. 別管沉沒成本。
你是否有適當(dāng)?shù)睦碛蓞⒓痈?jìng)爭(zhēng)性談判，還是僅僅希望證明先前投入的正當(dāng)性？你在會(huì)計(jì)課中聽到過這條原理，但值得在此重復(fù)：你過去付出的金錢、時(shí)間和精力，應(yīng)極少影響未來的投入。
3. 尋求外部幫助。
對(duì)于你最重要的決策，要向明智的、跟你決策沒有既得利益的顧問尋求指導(dǎo)。最要緊的是，應(yīng)勇于坦誠(chéng)地聽取逆耳忠言，并對(duì)此堅(jiān)持到底。
4. 打消他人的擴(kuò)大化念頭。
就如克蘭德爾所認(rèn)識(shí)到的那樣，有時(shí)候，避免自己不理性擴(kuò)大投入的最佳途徑是讓對(duì)方先這樣做。比如，在我的20美元拍賣中，整個(gè)課堂可以組織起來合謀對(duì)付我。某個(gè)課堂學(xué)員可以安排讓一個(gè)學(xué)員出價(jià)1美元，其他人則忍住不出價(jià)。然后，大家可以瓜分19美元的利潤(rùn)。溝通可以成為非常有效的工具。
5. 置身游戲之外。
避免擴(kuò)大化螺旋的關(guān)鍵，往往是在談判還沒開始之前就認(rèn)清它是否陷阱。在外人看來，拍賣和競(jìng)價(jià)戰(zhàn)似乎很有趣，潛在收益豐厚，但最聰明的方案也許是干脆抽身離開。
完全避免談判，聽起來可能不像是最令人滿意的選擇。但是，認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)陷阱的談判者往往能夠轉(zhuǎn)變局面，減少競(jìng)爭(zhēng)，增加合作，最終在財(cái)務(wù)和心理上讓每個(gè)參與者都獲益更多。
注：Max H. Bazerman是哈佛商學(xué)院Jesse Isador Straus客座教授，并兼任談判課程研究副教授。