“δ”（希格瑪）本來指統計學上的“標準差”，“六希格瑪”現在卻變成最流行的企管用語。奇異前任總裁視它為打造標竿企業的利器，福特、杜邦……更多企業每年因此省下數十億美元。什幺是“六標準差”？你需要六標準差嗎？
現在企業經營流行什幺？流程再造、新經濟，這些字匯都暫時謝幕，最熱門的管理手法，叫做“六個標準差”（6δ 音為六個希格瑪。δ是統計學上的用語，指標準差）。
聽起來有點拗口，但是這個一九八○年代，起源于摩托羅拉的管理方式，會在二十一世紀卷土重來，正因為它有個舉世矚目的使用者見證——前任美國奇異公司總裁杰克．威爾許。而現任總裁杰佛瑞．伊梅特，同樣是它的忠實信徒。
從九六年開始，透過徹底推行“六標準差”運動，奇異成為全球推崇的標竿企業。威爾許不只一次歸功于六標準差：“這是奇異經歷最具挑戰性、最具回報潛力的活動！”
由威爾許帶頭，杜邦、漢威（Honeywell）、福特、柯達等著名跨國企業，紛紛起而效尤。他們成功的復制經驗，更強化“六標準差”的魅力。
向來對國際思潮敏感的臺灣，當然不能自外于這股潮流。約兩年前，討論奇異與“六標準差”的書籍，開始高踞暢銷書鰲頭。
美商麥格羅．希爾出版經理盧少盈就指出，去年誠品書店的百大好書排行榜中，商管類書籍，除了《窮爸爸 富爸爸》等理財趨勢，只有六標準差相關書籍上榜。讀者的反應，不但刺激書商源源不絕出新書，更反映一般人求知若渴的程度。
奇異國際臺灣分公司企業發展部經理李榮洲也說，去年下半年起，他開始不停接到各種詢問六標準差的電話：“外商、本土都有，連中衛中心都打來問。”
六標準差會再掀熱潮，除了奇異經驗的背書，當然與時機有關。大環境不景氣，正是企業審視自己，調整體質的良機。六標準差適時提供了一套系統化的手法與工具。
去年，全球奇異因此省下25億美元。伊梅特上任后，今年進一步把六標準差推廣給客戶，估計客戶端得到的效益更達到9億美元。
而在臺灣，因為母公司大力提倡，臺灣杜邦三年來省下4000萬美元；福特六和推動兩年，也累積出400萬美元的效益。
簡單地說，六標準差的精神，就是對每個步驟消除浪費，追求完美。企業如果能達到六標準差的品質，表示每一百萬個產品或服務中，出現的瑕疵少于3.4個。在比例上，這是99.99966％的完美。
不過，許多人首先浮上心頭的困惑，恐怕都是：“又來一句新口號？”這跟過去的品管制度，例如“品管圈”（QCC）或“全面品質管理”（TQM）有何不同？
就深度與廣度，六標準差涵蓋的層面，確實超越過去的品管概念。
首先，推動六標準差，強調全員動員，不像傳統品管活動，局限在生產現場。
很有趣地，摩托羅拉借用了空手道的段數，來形容企業推動六標準差時，幾個發動變革的角色。像黑帶大師（Master Black Belt）指最高等級的團隊教練；黑帶（Black Belt）是全職項目領導人；綠帶（Green Belt）則為兼職，每年完成一、兩個業務范圍內的項目。
像奇異這樣典型的六標準差企業，當然無庸置疑，從威爾許以降，到門口接電話的總機小姐，統統至少要有綠帶資格。
一網打盡、劍及履及的程度，連半個地球外的分公司也不能打折扣。
最近，臺灣杜邦就定下目標，明年底前，所有職員要通過綠帶認證。杜邦觀音廠鈦白科技事業部六標準差項目經理，同時也是黑帶大師的陳國文表示，要是沒在期限內通過，往后就難有升遷機會。
位于中壢的福特六和，則擴及所有月薪人員（福特有三分之二員工領日薪）。“如果沒有綠帶，對不起，將來打考績時我手抬不高，看不到你，”福特六和制造處副總經理林棟梁態度明確地指出。
全體動員的結果，成效當然可觀。奇異亞洲醫療設備公司黑帶大師李玉玲估計，今年要完成六十個項目，以每個項目目標至少節省一到兩萬美元計算，一年就省下兩千萬臺幣。
六標準差的另一特色，就是特別重視數據搜集與邏輯分析，每一個項目，都像一個科學實驗。
陳國文舉杜邦最近完成的項目為例。杜邦在國外有個廠，遇到了貨柜車總是裝不滿的問題。比如明明貨柜容量是20噸，但每次只要裝到17噸，輪胎過地磅，就抵觸載重限制。
他手下的黑帶經理先搜集歷史數據，然后做假設，找出差異，發現因為氣候影響，使胎壓不穩定。經過重新選擇輪胎尺寸后，貨柜就能發揮百分之百的效率。
為了挖掘造成誤差的真正原因，六標準差講究嚴謹的統計工具，還有明確的衡量目標。機率、抽樣、變異數分析，這些術語使許多人聞之卻步：“聽起來很難、很復雜，”一位中小企業主管認為。
但是陳國文指出，六標準差的精髓，正在于“讓數字說話”，擺脫個人經驗與直覺的窠臼。所以開會的時候，“不能再說我的經驗如何如何了，”陳國文笑說。做事情，“不再茫然一頭栽進去，而是看到問題才去做。”
福特六和六標準差推展負責人吳立信有同樣的心得：“這是一種科學的方式，避免你做馬馬虎虎的事，”福特內部，每個項目要通過，必須評估能解決70％的問題點。每個案子帶來的效益，都要經過財務部門審核。
學工程的吳立信兩年前開始進入六標準差領域，也是福特臺灣區最高層級的黑帶大師。這段經歷對他自己也造成深遠的影響，特別是思考事情的方式。要是早點了解六標準差，“我念書時的論文就不會那樣寫了，”他半開玩笑說。
深入接觸成功推行六標準差的企業，令人驚訝地發現，它就像一種信仰，全面滲入工作的每個層面。“我們說話都帶六標準差的氣味了”、“這是我們身上的DNA”，雖是不同企業、不同語匯，卻傳遞出相似的感受。
事實上，這是六標準差與其它品管手法的最大差異——它不只限于有形的活動，更主張內化成企業的價值與文化。
如果不如此，六標準差恐怕也無法順利地運作。因為，它同時帶給企業許多無形的沖擊。
比如，原來的權力界線被打破了。許多跨部門的項目，即使找到改善之道，還必須得到高階主管支持，賦予項目執行人足夠的協調權力，才能落實。
無形的沖擊
這就需要很多配套設計。像陳國文在杜邦，可以參與最高層級的七人廠務會議，直接跟廠長報告。
福特六和制造處副總經理林棟梁，則固定把每天早上八點半到九點的時間，保留給所有黑帶經理，與他們溝通。
其實，像黑帶經理這樣為六標準差量身定做的職務，要建立認同，從甄選階段就要考慮。像奇異、杜邦都是甄選最優秀的員工擔任，而且當作培養干部必經的歷練。
李玉玲成為奇異亞洲醫療設備的黑帶大師前，當時是臺灣區人資主管。去年九月，她卸下耕耘已久的人資工作，開始全職推動六標準差。
她指出，奇異在決定人選時，一半看技術（指相關統計工具的運用），一半就看領導統御的能力。能加入六標準差團隊，“對員工是非常大的加分，”李玉玲說。
伴隨六標準差而來的，除了人事制度調整，企業內部信息的流向也會因此改變，變得更公開、更多元。
每個項目里，只要被列為關系人，都有義務提供相關數據。奇異國際臺灣公司公共事務部經理杜綺華就笑著譬喻，一抬出“六標準差”，就像手上有張“免死金牌”，大家都要彼此幫忙。
顯而易見，這些成功企業的經驗，最后都指出同樣的結論：企業如果想推動六標準差，最終的影響，決不止于降低產品或服務的不良率而已。換言之，它就像是一張車票，搭上的是一列高速行駛、無法回頭的列車。
而如果沒有領導人以身作則，塑造必要的種種環境，六標準差也絕對無法奏效。
成功的關鍵
幾乎所有推動六標準差的企業，首先接受觀念洗禮的，都是最高階領導人。
在奇異，威爾許在位時即公開指出，接班人必須有完整的六標準差資歷。
在杜邦，每年全球總裁定期與六標準差團隊對話，有些事業部的績效，甚至來自推動六標準差的成果。
所以，“Top down”（從上而下）成為所有六標準差企業歸納成功因素時，一致的答案。
不過，即使樂于擁抱它所帶來的各種沖擊，企業主在評估是否引入六標準差時，仍然應該仔細考慮。
關于六標準差，并非沒有反向的思考。早在九八年，《今日美國報》就曾提出質疑：“企業夸大六標準差的成果，”指出經理人的績效與推行成果連動，難保沒有灌水嫌疑。
需要幾個標準差？
另外，成功的案例固然令人鼓舞，但臺面下是否可能隱藏更多不為人知的失敗？甚至，也有人懷疑，威爾許退休后，六標準差就會隨之失色。
事實上，雖然它的效益驚人，但起初仍需要相當的投資。就算黑帶經理人每年創造的效益都遠超過人事成本，但在從頭培養的階段，要熟悉各種項目工具，一個人的訓練費用就超過臺幣一百萬。
如果全員都要通過綠帶認證，每個月三天、歷時四個月的教育課程，也是一筆不小的花費。
什么樣的企業適合推動六標準差？這個問題沒有明確答案。大企業的效益明顯，但既有制度繁瑣，要全員動員也相對困難。反過來說，中小企業有資源壓力，但靈活與彈性卻是優勢。
中華六標準差應用協會理事長陳憲章，有輔導國內企業引進的豐富經驗。他觀察，很多企業人力已精簡到極限，員工很容易對新任務情緒反彈或應付了事。不如循序漸進，“先把現在的工作當成學習平臺”。
李玉玲也建議，先把幾個項目著手，再慢慢推展到每個部門。
今年三月，生產工業計算機的凌華科技，通過摩托羅拉六標準差認證供貨商，就是一個好例子。
凌華還沒有完整的六標準差編制，但是先由品保經理王國柱帶頭，選定交期為品質目標。今年初，原本只有八成產品能在七天內出貨，但是王國柱召集采購、品管各部門組成團隊，搜集數據分析，到年中已將比例提高到九成五。
這個成功經驗顯然帶給凌華很大鼓勵。王國柱笑說，明年就要大幅提升目標，預計完成五個項目了。
歸根究柢，六標準差代表一種追求卓越的精神，透過不斷消除企業內每項流程的誤差，達到“零缺點”的境界。
它不一定是最好且唯一的方法。但你的企業需要幾個標準差？能容忍多少的不完美？卻是企業主無時無刻都要思考的問題。