企業的運營當中如果一個供應商犯了嚴重的錯誤，引起了很嚴重的問題，那懲治乃至淘汰供應商就經常成為最直接的反應。但采購人淘汰一家供應商，談何容易。

 

1、淘汰供應商的難點

 

　　其實獨立地討論“淘汰哪家供應商”本身就是不妥當的做法。任何針對供應商的舉措，都應該針對的是有哪些特質的供應商，而不是哪家供應商。再則“淘汰”的前提是已經有更好的替代供應商了。

 

　　否則不管你多不情愿與一個供應商合作也是無法淘汰它的。所以“淘汰”的難點，其實在于引入和培養更好的供應商，創造更大的選擇自由。

 

　　“淘汰”只是優化供應商結構當中，一個自然而然的結果，并非是需要刻意去做的事。優化供應商結構的重點和難點，是選擇什么樣的供應商，而不是淘汰哪些供應商。

 

2、引入新供應商

 

　　選擇供應商通常有兩個角度，一是避短二是揚長。

 

　　“避短”是指補強供應鏈的缺陷，比如過高的單一渠道供應的料號比例，比如過低的本地供料比例等等。這種情況并非供應商本身有什么疏失或配合不當，是從整體的供應鏈配置來看，供應鏈不夠強健。這種情況下引入新供應商通常不會導致原有供應商的淘汰。

 

　　“揚長”則是指根據企業現在的運營戰略，確定所需的供應商的特質并依此優化供應商結構。這種情況下確定了所需供應商的特質就會進一步評估現有的供應商中，哪些接近或滿足選擇的標準，哪些低于標準。然后按照更符合需要的標準引入的新供應商。在供應商結構的布局確定的情況下，在這個布局中沒有合適位置的供應商就會被淘汰。

 

3、淘汰供應商的實際操作

 

　　之前說過供應商管理中，絕不應該對淘汰供應商過分熱衷。幫助一個供應商成長的成本通常都會低于新開發一個供應商的成本。在下決心淘汰一個供應商之前，必須已經做了充分的整改努力。

 

　　但是當雙方確實不適合繼續合作時，就需要對為“分手”做準備了。與供應商“分手”，不是在某個時刻一次性完成，而是在一個階段中通過降份額降庫存逐漸完成的。

 

　　（1）不在新產品的物料中下訂單

 

　　如果一個供應商已經進入準淘汰狀態，那么在已有供應關系的物料中，就要有步驟地降低份額。

 

　　另外在新產品的物料中就不應該再給其下訂單，用這樣的方式降低份額比在已有產品的物料中降份額更容易操作，對企業本身的影響也更小。

 

　　（2）統計好已有的庫存，約定消耗方式

 

　　對供應商已有的成品庫存，尤其是專用物料的庫存，應該盡量為供應商消耗，減少供應商的直接損失，好聚好散。

 

　　關于淘汰供應商不應該是刻意追求的目標，而應該是優化供應商結構的一種自然結果。

 

　　優化供應商結構的重點在選擇什么供應商，而非淘汰什么供應商。

 

　　確定要淘汰的供應商，一定要合理安排降份額和降庫存兩件事。

 

4、采購在選擇供應商時需要考慮的12個因素

 

　　做出繼續使用已有來源還是嘗試新的來源的決定取決于許多因素和情況，這些因素和情況可能產生一些替代選擇的優勢和劣勢。主要的考慮事項有：

 

　　（1）市場條件

 

　　如果采購方只與一位供應商合作，它需要加強對市場條件的監督以確保供應商保有競爭力。通過尋找所需產品的新來源，采購方可以防止已有供應商的不合理的價格增長或者質量下降。

 

　　（2）產品復雜性或技術變化

 

　　已有的供應商可能是特定專利或程序的惟一所有人，排除了使用其他來源的可能性。此外如果產品涉及成本昂貴的工具、硬模、模具或者組織的費用，則復制該設備的成本也會阻礙使用新的供應商。另一方面維持現有的供應商可能會導致采購方在新技術方面的損失，即新的供應商的產品或服務可以提供的新技術。

 

　　（3）需求的急迫性

 

　　新的供應商的建立不可避免地要涉及培訓該企業的時間和經驗。如果產品很快就被需要，那么采用新供應商可能不太實際。

 

　　（4）質量期望

 

　　現有的供應商可能會在質量方面非常突出，以至于到其他地方采購不會成為認真的考慮事項。另一方面如果已有的供應商的質量勉強合格，則對新的供應商就值得認真考慮。新的供應商可能會迫切希望得到新業務，因此可能特別努力提供高質量的服務。

 

　　（5）供應商程序

 

　　供應商如何生產和銷售產品和服務以及供應商在多大范圍內采取外包方式？它們采購、生產和維護產品和服務的程序是怎樣的？

 

　　（6）足夠的競爭

 

　　新的供應商可能會提供計劃以擴大供應選擇和競爭。例如新供應商可使采購方不再處于唯一來源的情況。新供應商可能會提供技術或其他現有來源無法提供的支持。但是采購方必須謹慎考慮對新供應商的使用。

 

　　新供應商是否為了獲得業務而出價過低？供應商的這種行為在將來會對采購企業產生什么樣的影響？產品或服務越重要，對潛在的來源進行的評價就應當越認真。采用詳細的工作規格和說明為將來的價格談判提供適當的合同條款，以及供應商成本數據的認真評價，這些考慮因素只是采購方在考慮新供應商時的一部分。

 

　　（7）來源的成本與價值

 

　　某種產品的采購價格可能只占持有總成本的1/3。供應的連貫性是采購方的首要考慮，而采購價格可能是相對不重要的事項。質量、服務和技術支持以及供應商的創新，這些事項都構成持有的總成本。責任制和問題的解決、維護和運營成本，以及折舊價值也是在確定總成本的時候必須考慮的因素。

 

　　（8）長期需求

 

　　通過尋找新的供應來源，采購方盡力保護企業的供應鏈在已有的供應商未能按約定履行時不受損失。但是與已有供應商保持聯系也有好處，特別是在這些公司證明自己能夠也愿意以優惠的價格長期提供滿足質量、服務和交貨的標準的時候。這樣的供應商可以成為某些合作交易類型的良好候選人。

 

　　（9）長期關系

 

　　采購和供應管理的一個基本目標就是通過發展全球范圍的供應基地來建立起競爭優勢。這種關系的特征是采購方與供應商之間密切的合作行為，通常是在長期合作中發展起來的。頻繁變更供應商表明了對價格的注意而忽視了總成本。

 

　　改變供應商會導致成本增高，大部分采購專業人員都認為只有總成本的差異相當大時才值得改變供應商。供應商對采購企業了解得越多，對關系的關注時間越長，供應商就會越愿意為采購方做出節約成本的措施。

 

　　（10）供應商基地的需求調整

 

　　定位潛在的供應商并發展新來源，對維持供應的保障是很重要的。盡管在選擇供應商的過程中就預先提請注意的事項之外，還會存在其表現不太令人滿意的供應商。通常應當注意這些供應商并在停止交易之前給它們糾正績效問題的計劃。但是有時候用新供應商來代替那些績效低于期望值的供應商是惟一可行的選擇。

 

　　（11）供應商企業的改變

 

　　如果已有的供應商經歷了重大的改變，如主要人員的退休合并或者接管，就可能增加供應質量不連貫的可能。如果是一個人創建并管理一個企業，該企業常常會發展得太大，以致個人無法控制，從而打亂企業正常的運行。這種條件可能會使尋找新供應商成為正當理由。

 

　　（12）供應的一貫性

 

　　供應中斷是在決定使用已有供應商，還是向新供應商購買的時候要考慮的重要事項。與現有供應商之間供應的中斷可能是由于罷工、火災、自然災害、能力限制、質量或生產問題、供應商來源問題、財政問題以及所有權變化而導致的。如果具有現實的災難應急計劃、多個生產設備、有效的生產和質量控制系統以及管理層的接任計劃，就可以加強與現有供應商之間供應的一貫性。

 

　　與新來源之間供應中斷的原因可能是一系列因素而無法提供所承諾的價格、質量和服務。這些可能包括：與供應商之間對要求的溝通不夠，供應商符合要求的能力不足，能力限制以及原供應商以意料不到的速度被淘汰。在有些情況下，與已有供應商之間供應的一貫性問題可能無法通過尋求新來源來解決。與現有供應商之間的合作可能是最好的選擇。