5S管理到底是有形的，還是無形的？許多企業高層管理者同樣對這個問題非常困惑，百思不得其解。本文將圍繞這個問題展開闡述，探求 5S管理有形與無形之間的聯系，如何通過有形看無形，如何將無形化為有形。

 

　　有形

 

　　說到5S管理，大家都會想到豐田公司的井井有條的現場管理，這可謂5S管理的有形。參觀日本的工廠，都會有這樣特別的印象：廠外的環境花草、通道、汽車的排放，可說是整整齊齊，井井有條。而進入廠內，無論是辦公場所，工作車間、儲物倉庫，所看的都是亮麗整潔，員工井然有序地工作，物品也井然有序地流動。而這樣的生產現場生產效率高，生產出來的產品品質高、成本低。這一切都是正是“5S”管理的功勞。

 

　　隨著生產力水平的日益提高，市場結構的變化，賣方市場向買方市場的轉變，企業的生產經營從以生產為中心轉向以市場為中心成為必然。但許多企業在將主要的物力、財力、人力投入到市場管理中時卻忽視了對生產現場的管理。當然，“沒有市場就工廠”。企業的目標最終必須通過產品的銷售來實現，而所有的產品都是在生產現場生產出來的。產品的生產效率、產品的品質與成本都是由生產現場決定的。但像豐田那樣有著強烈的改善意識、不斷自我鉆研的企業和在同行業中不做很大努力就能存續下來的企業相比較，其體質有著很大的差別。如果豐田生產方式被體質轉弱的企業引進，很可能會成為一種用法不當而致死的烈性藥。

 

　　因為工作關系，筆者到過我們國內一些企業的生產現場，許多企業存在機器設備定位缺乏流暢，布滿灰塵，保養缺乏，原料、半成品、成品、廢品等存放位置沒有合理規劃，物品運輸通道拐彎抹角，工具隨意放置，工作人員儀容不整等種種不良現象。按“5S”管理方法的思想來看，生產現場的這些不良現象均會造成浪費，都會影響到生產效率、生產質量與生產成本。即使擁有世界上最先進的生產工藝或設備，如不對其進行有效地管理，必然會產生問題和制造麻煩。

 

　　豐田公司的管理者都始終認為：工作現場（包括工作人員與工作環境）的整齊清潔，是減低浪費、提高生產效率及降低產品不良品率最重要的基礎工作。一個臟、亂、差的生產現場是不可能生高效率地產出高品質、低成本的產品來的。因此，要成為一個有效率、高品質、低成本的生產現場，使企業的生產環境得到極大地改善，是企業走上成功之路的重要手段。

 

　　沒有培育起可以接受豐田生產方式的體質的企業，就要從5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）管理開始。不過必須明確一個目的，即實施5S管理究竟是為了改善什么？只是不假思索地進行清掃，被打掃的地方在某個時候確實會變干凈，但是卻不能長期保持。要想長期保持整潔干凈，就需要考慮工時數（人×時間）。有的企業只是在顧客來的時候才把工廠打掃干凈，目的是為了難顧客留下一個良好的印象。每天都能進行打掃才算好，但是卻因為沒有能夠每天都進行打掃的工數，所以也就無從實施。

 

　　在一個半導體工廠，為了做到無灰塵而進行清掃，但不合格產品并沒有減少。減少不合格產品需要高水平的清潔型房屋。其他的問題也是同樣的道理。為了解決輕微缺陷問題，必須有針對性地指向所要實現的目標。

 

　　5S活動也是企業全面生產管理TPM的前提，是全面品質管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保證基礎。ISO、TPM、TQM活動能否順利、有效地推行與生產現場管理水平與生產現場的狀況有很大的關系。通過5S管理活動，從現場管理著手改進企業“體質”，則能起到事半功倍的效果。

 

　　無形

 

　　“5S”管理又是無形的，這是因為“5S”不是一個局限于簡單的表面的清掃工作，而是實現工作環境根本改善的手段。企業推行5S管理，是指從五個方面進行整頓，訓練員工，強化文明生產的觀念，使得企業中每個場所的環境、每位員工的行為都能符合5S精神的要求。從當前國內外企業推行5S管理的情況來看，其對改善生產現場環境、提升生產效率、保障產品品質、營造企業氛圍以及創建良好的企業文化等方面效果是顯著的。

 

　　其一，帶動企業整體氛圍。企業實施ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系、 GB/T28001職業健康安全管理體系合一的“整合型”管理體系，需要營造一種“人人積極參與，事事符合規則”的良好氛圍。推行5S可以起到上述作用。這是因為，5S各要素所提出的要求都與員工的日常行為息息相關，相對來說比較容易獲得共鳴，而且執行起來難度也不大，有利于調動員工的參與感及成就感，提高員工滿意度，從而更容易帶動企業的整體氛圍。

 

　　其二，體現效果，增強信心。眾所周知，實施整合型管理體系的效果是長期性的，其效果得以體現需要有一定的潛伏期，而現場管理的效果是立竿見影的。在推行整合型管理體系的過程中導入5S，可以通過在短期內獲得良好的現場管理效果來增強全體員工的信心。

 

　　其三，落實5S精神是提升品質的必要途徑。5S倡導從小事做起，做每件事情都要講究，而產品質量正是與產品相關各項工作質量的總和，如果每位員工都養成做事講究的習慣，產品質量自然沒有不好的道理。反之，即使整合型管理體系的制度再好，沒有好的做事風格作保障，產品質量也不一定能夠得到很大提升，不一定能獲得相關方的滿意。

 

　　“人造環境環境育人”，員工通過對清理、整理、清潔、維持、素養的學習遵守，使自己成為一個有道德修養的公司人，整個公司的環境面貌也隨之改觀。沒有人能完全改變世界，但我們可以使她的一小部分變得更美好。“以人為本、科技創新、依法治企、誠信守諾、顧客滿意”，通過對地域、人類的貢獻，擁有高素質員工的公司一定能夠更好地發展壯大起來！

 

　　有形與無形

 

　　整合型管理體系注重內部質量、環境和職業健康安全管理，5S注重企業外部環境的管理控制，將5S管理作為實施整合型管理體系的輔助方法，導入實施整合型管理體系的企業中，可以對管理體系的實施起到較好的促進作用，是一種很值得推廣的方式。

 

　　其一，確定推行組織

 

　　這是成敗的關鍵所在。任何一項需要大面積開展的工作，都需要有專人負責組織開展，推行5S 也絕不例外。

 

　　其二，制訂激勵措施

 

　　激勵措施是推動工作的發動機，實施整合型管理體系的企業往往會有相應的激勵措施出臺，可以在制訂該措施時納入有關5S的激勵內容。

 

　　其三，制訂適合本企業的5S指導性文件

 

　　按照ISO9000、ISO14000和GB/T28001的精神，文件是企業內部的“法律”，有了明確的書面文件，員工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如企業實施管理體系一樣，推行5S也要編制相應的文件，這些文件可列入整合型管理體系文件的第三層（作業層）文件范疇中。

 

　　其四，培訓、宣傳

 

　　培訓的對象是全體員工，主要內容是5S基本知識，以及本企業的5S指導性文件。宣傳是起潛移默化的作用，旨在從根本上提升員工的5S意識。本階段可與實施管理體系的文宣階段結合起來進行。

 

　　其五，全面執行5S

 

　　這是推行5S的實質性階段。每位員工的不良習慣能否得到改變，能否在企業中建立一個良好的 5S工作風氣，在這個階段得以體現。本階段可與管理體系運行階段結合起來進行。其六，監督檢查。這個階段的目的是通過不斷監督檢查，使本企業的 5S執行文件在每位員工心中打下“深刻的烙印”，并最終形成個人做事的習慣。本階段可以與整合型管理體系中的內部審核活動結合起來進行。

 

　　值得我們注意的是，我國很多企業有很多剛開始實施“5S”活動的企業對“5S”活動的認識還存在不少的誤區。

 

　　如，有些員工包括領導都認為“5S”管理活動就是一種大掃除，只是為了改善企業形象所開展的活動；

 

　　很多不在生產一線的工作人員認為，“5S”管理活動是生產現場員工的事情，不在生產現場的人員不需要開展5S管理活動；

 

　　很多員工認為目前的工作已經非常繁重，實施“5S”活動增加了員工的工作負擔；

 

　　也有不少人認為“5S”管理活動的推廣是賠本生意，很難在短期內形成收益，因而不愿意實施；

 

　　有人認為整理、整頓、清掃、清潔和素養等“5S”管理活動過于注重形式，缺少實質性的內容，因而對“5S”管理活動的實施效果始終持懷疑的態度；等等。

 

　　這些錯誤的觀點對于企業成功推行“5S”活動的負面影響極大。企業要糾正員工以上觀點，成功推行5S活動就要一定的原則：

 

　　1、自我管理的原則

 

　　良好的工作環境，不能單靠添置設備，也不能指望別人來創造。應當充分領先現場人員，由現場人員動手創造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環境，使他們養成現代化大生產所要求的遵章守紀、嚴格要求的風氣和習慣。

 

　　2、勤儉的原則

 

　　開展5S活動，要從現場清理出無用之物，其中，有的只是在現場無用，但可用于其他地方，有的雖然是廢物，但應本著廢物利用、變廢為寶的精神，物盡其用。

 

　　3、持之以恒的原則

 

　　5S活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時間內即可取得明顯效果，但要堅持下去，持之以恒，不斷優化則不容易。因此，開展5S活動，重在堅持。企業首先將5S活動納入崗位責任制；其次，要嚴格、認真搞好檢查、評比和考核工作，將工作結果同各部門和每一個員工的經濟利益掛鉤；第三，要不斷提高現場“5S”水平，即要通過檢查，不斷發現問題。檢查考核后還必須針對問題提出改進措施和計劃，使“5S”活動堅持不斷地開展下去，這樣企業才有良好發展的基礎。