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為什么企業(yè)存在質量管理體系與實際運行“兩張皮”的現(xiàn)象？
這往往是對于實施質量管理體系的意義不甚了解，或實施質量管理體系認證是迫于顧客的要求，在推行的過程中并不投入或不全力執(zhí)行貫徹。一旦證書到手，整個制度便束之高閣。
1、言行不一，只說不練
“言”是指相關文件或作業(yè)指導書的規(guī)定，“行”指具體的操作。
在產(chǎn)品的關鍵制程中，必須控制的制程參數(shù)或產(chǎn)品特性，我們必須要寫入作業(yè)指導書中，即“應該做到的要寫到”；接下來就是行，不落實可能造成品質的嚴重不符合，也違反了“寫到的要做到”這一準則。
而在非關鍵過程中，“言行不一”的錯誤通常體現(xiàn)為：沒必要寫的卻寫了，寫了卻又沒落實，或沒辦法落實，總之是“言行不一，只說不練”。
要避免這種問題的發(fā)生：
1，要端正執(zhí)行者的觀念，嚴格按照標準書的要求作業(yè)，避免重復制造問題；
2，標準書的制訂部門，也應該依照實際不斷檢討和完善作業(yè)指導書，使之更利于指導作業(yè)，預防品質問題的發(fā)生。
2、只做不記，無改善基礎
主要是指作業(yè)人員在工作過程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。這樣做也許一兩天沒什么問題，可以憑著記憶去處理一些問題，但一個星期或一個月過去后，我們很難再回憶起，至于做的好壞程度就更加無法判定。
所謂好記憶不如爛筆頭，講的就是這個道理。
企業(yè)要進步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續(xù)改善檢討，沒有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，去做的也只能是玩形式。
3、用命令指示代替程序要求
用行政指令代替既定的程序，其做法源于某些負責人對工作流程理解不夠。這種行為久而久之會逐漸使品質體系運作日趨困難，最終導致品質體系的“名存實亡”。
錯誤發(fā)生時，當事人往往還會振振有詞：“這些規(guī)定太爛，束縛了我們的運作”等等，甚或以一言行政命令來取代體系的規(guī)定：“就這樣了，我說了還不能算？”
于是驚動了主管的部屬很惶恐，此事看起來不太妥當——與體系規(guī)定不符，但迫于主管的壓力只好照做。
品質體系作為一種規(guī)范，對于保證公司的正常運作、各單位的溝通協(xié)作順暢的重要性不言而喻。如果被一言而廢，上行下效，很快體系就會“名存實亡”，陷入混亂狀態(tài)。
正確的作法是：作為主管應為部屬樹立按程序作業(yè)的標桿，并協(xié)助指導對不合理之處進行檢討修訂，如此品質體系的作業(yè)才會進入一種良性循環(huán)。
4、隨意性強，任意改變過程
主要是指隨便改變操作程序，而不經(jīng)過相關部門的同意或驗證確認。
這種現(xiàn)象常發(fā)生在工程文件或制造過程中，其結果是：因無預知，相關單位有時難以或無法協(xié)調配合作業(yè)，或由此造成產(chǎn)品品質的波動，破壞生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
他們這樣做的原因主要有以下三個方面：
1，來自主管人員的錯誤示范；
2，該員或其身邊同事類似錯誤沒有得到主管的及時糾正；
3，作業(yè)者對相關程序不了解或認識不清。
因這些錯誤導致的結果不容忽視，我們必須從根源著手徹底清除這種人為隱患。
5、概念模糊：都是品質問題
對概念認知不清，導致工作出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，也是阻礙品質體系有效運作的一種因素。
品質體系強調檢討與改善，在內審中時常會發(fā)現(xiàn)，某些部門在執(zhí)行相關程序文件時理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無法找到問題產(chǎn)生的真因，問題得不到有效改善。
例如，發(fā)生品質問題，很多主管喜歡用“品質問題”來模糊的描述它，導致品質保證部門的人去窮折騰，而相關部門甚至連配合都懶得動。
如果我們能弄清品質概念，學會用“出處”來為問題命名，如供應商問題、制造問題、設計問題等等，應該可以有助于避免“品質保證部門的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問題”。
實際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。
解決它需三頭并進：
主管注意避免出現(xiàn)錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀念；
組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；
個人則要積極參加培訓并勤學好問。
6、體系與組織脫節(jié)
偶聽某品管主管高談“品質理念”：“一個從事品質工作的人如果功力夠深，經(jīng)驗夠豐富，即使公司處于組織整合變動時期，他一樣可以成功推行品質體系并獲得認證……”
這段話表面上看來很有道理，事實上拿證書或許可以做到，但如果要說成功推行品質體系則不大可能，成功的體系運作，至少要能達成如下作用：
1，每項工作怎樣做都規(guī)定得很明確具體，便于檢查，真正做到了事事有人負責、有章可依、有據(jù)可查；
2，發(fā)生了事情，很清楚應該由誰來處理，不至互相扯皮；
3，無論總經(jīng)理是否在公司，各項工作都有人負責，井井有條地進行；
4，嚴格對分包商進行控制后，進貨質量有了很大改進，堵住了不少漏洞。
一個與實際組織模式無法掛鉤的品質體系，如何能達成以上效果，如何去提升組織戰(zhàn)斗力，又從哪里去談成功？非要說成功，最多也只能算是表面上的。
7、過分依賴于體系稽核
曾經(jīng)聽說有位從事品保工作多年的資深人員在稽核其供應商時，查看某產(chǎn)品的品質履歷，發(fā)現(xiàn)履歷存在一些問題，據(jù)此作出結論：
“為什么你們的內部稽核不能發(fā)現(xiàn)，明顯存在問題，須加強內部稽核……”
不說“所有稽核采用的都是抽樣方式”，單從其產(chǎn)生的結果看這個結論，顯得很輕率或不夠專業(yè)，因為它會讓供應商喪失一次尋找真因并做改善的機會，并可能因此而產(chǎn)生誤解：品質體系作業(yè)是依靠內部稽核來實現(xiàn)的！
但體系決不是依靠內部稽核能實現(xiàn)的，體系運作與維護是日常工作的點滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺按體系規(guī)定去作業(yè)，并能堅持自我稽核。
同時除我們的品質保證人員外，作為單位主管，也應該按體系要求去稽核部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實體系的作業(yè)。
內部稽核是我們維護體系的手段之一，我們不能過分依賴于它，包括它的結論。
8、品質只是品管的事
一旦發(fā)生品質問題，很多人都會認為這是品管部門的責任，從某種意義上說這是對品質無知的表現(xiàn)。
就從產(chǎn)品的品質來說，產(chǎn)品的實現(xiàn)過程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動全身。
換句話說，企業(yè)產(chǎn)品的品質，從開發(fā)立案，到產(chǎn)品設計審查、驗證，制造過程設計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個地方或個人出了問題，都會影響到產(chǎn)品的品質。
所以，要做好品管的工作，企業(yè)一定要走向全員品管，讓大家包括供應商，一齊來參與和重視，這樣品質才會做得好。
也因此有人這樣說：產(chǎn)品是設計出來的，是制造出來的，是采購出來的……
總之，通過了ISO9000體系認證，并不能證明企業(yè)品質管理十全十美，也不代表企業(yè)的產(chǎn)品品質無可挑剔，它僅僅是企業(yè)達到了國際標準要求的最低起點的一個證明。
它有很好的思想，強調滿足客戶要求，提供了一個“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，使企業(yè)更加貼近市場；提倡系統(tǒng)化規(guī)范化的管理模式，提倡部門間的團隊合作。
要貫徹它的精髓，讓品質體系得到有效運作，必須主管參與進來，而不僅僅是支援。
堅持全員按要求落實執(zhí)行，通過日常稽核、內部稽核和管理評審加強監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并避免一些人為的、隨意性的規(guī)定；
也只有這樣，才能使企業(yè)管理逐步達到合理化、制度化、透明化，才能對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生莫大助益。
