一、構建精簡優質的供應商資源。

 

　　復雜度是供應鏈大敵，控制好復雜度，才能管好供應鏈、控制好供應鏈成本。越多的供應商，意外著越多的管理精力投入和越為繁瑣的采購過程，供應資源數量超過一定界限，管理復雜帶來的損失遠遠大于競爭所帶來的紅利。

 

　　精選供應商的好處：

 

　　一是實現采購的規模效益，享受與采購規模等量的優惠價格，在保證供應商合理利潤的前提下降低生產成本。

 

　　二是簡化采購環節與手續，減少反復詢比價、競爭性談判帶來的時間、人員、資料等交易成本。

 

　　三是實行生產、庫存、資金、信息的高度同步與雙向協同，降低供應商生產資料組織時間和產品生產周期，減少采購供應之間的“二次猜測”和供應鏈中的“牛鞭效應”，共享協作保供、降本紅利。

 

二、發展全面合作的供應商關系。

 

　　以供應鏈管理價值理念為引導，將上游用戶體驗與下游服務增值相結合，推動資源組織向由被動服務向主動服務、由資源保障向技術服務、由單項服務向雙向服務、由市場博弈向戰略共贏轉變，努力成為公司創新高效發展不可或缺的綜合服務方案提供商和供應鏈價值創造商。

 

　　圍繞設計優化、系統優化、管理優化進行技術降本，特別在設計階段，把使用單位、設計單位、公司技術部門、供應商等技術人員共同商討方案，切實源頭降本，并形成標準化、系列化、集約化。

 

　　將流通與生產環節化散為整，直通需求前沿，根據單位實際需求提供產品設計、技術服務、產品維護、售后保障等多樣化服務。

 

　　充分利用生產企業專業技術優勢，參與到工程設計、技術選型、產品定制等工作中，在工程優化、產品使用、降低投入等方面發揮積極作用。

 

　　整合利用流通與需求環節資源，作為供方的前沿服務部門，為供應商提供用戶需求、信息調研、產品改進和新產品試用、對比、推廣等前沿服務，做到以服務換服務、以價值換價值。

 

三、建立供應商分類管理體系。

 

　　按供應商重要程度按戰略供應商、重點供應商、一般供應商、內部產品供應商、服務供應商進行分類管理，并制定相應的準入條件與合作政策。

 

　　⑴戰略供應商，指用量優勢明顯、技術含量高、質量穩定可靠，行業地位突出和品牌影響力較大、技術裝備先進、履約能力強、企業商譽好，國際或國內知名企業，作為資采購的主渠道，簽署戰略合作協議，給予優先推薦、優先選擇、優先采購、優先結算和減免投標保證金等政策。

 

　　⑵重點供應商，指用量相對較大，技術含量較高，質量穩定可靠，企業技術裝備先進，履約能力較強，在行業內部有一定知名度，屬于被各使用部門認可的供應商，作為物資采購的常規渠道，給予招投標、競價、商務洽談中戰略供應商數量不足時的優先推薦、優先選擇、繳納長期投標保證金等政策。

 

　　⑶一般供應商，指產品技術優勢不明顯、品牌影響力不大、行業地位一般的、公司用量較為穩定、質量與售后可靠的供應商，作為物資采購的補充渠道，納入市場化競爭，不享受優惠政策。

 

　　⑷內部產品供應商，指具有國家認可的生產資質，證照齊全，合法經營，體系完善的公司參股、持股等形式的內部生產廠商，作為物資采購內部重點產品的渠道，給予招投標、競價、商務洽談中戰略供應商、重點供應商數量不足時的優先推薦、優先選擇和不繳納標書費、投標保證金和中標會務費的政策。

 

　　⑸一般服務性供應商，指能夠滿足公司服務類要求的供應商。

 

四、準確定位發展關系。

 

　　首先，與戰略供應商和重點供應商在總體目標、采購類別目標、階段性評估、信息共享和重要舉措等各方面達成共識。

 

　　其次，按照計劃、采購、價格、風險、檢驗、結算等相關部門的職責和內容，積極尋找流程優化、工作改進方面的潛力領域，不斷提高管理的系統性和協同力。

 

　　再次，對各類供應商的地位和作用進行準確定位，依據其制定供應商的管理制度、設計與實施采購流程、開展供應商績效管理、優化供應商關系。

 

五、實施科學管理策略。

 

　　要綜合企業規模、行業地位、產品特性、采購成本影響度等因素，合理制定供應商分類應用方案、管理策略和評價體系，實現供應資源的開放化、多元化。

 

　　以“世界500強、國內100強、行業前三”為導向，按照“頭企、名企、一般，先生產、后經營”的順序開展尋商選商活動，聯合技術部門、產品使用單位強化實地調研，以保證供應商引進質量，不斷豐富供應商“蓄水池”，形成“一主一輔一備”的供應商結構。

 

　　規范供應商的供應范圍，面向供應商“拳頭”產品實施采購，嚴防生產性供應商從事中間商業務。

 

　　探索產品供應鏈延伸調研，通過合理方式引進上下游或配套制造商，擴大優質資源占比。

 

　　開發供應商管理系統，推動供應商考評由線下、定性考評為主變為線上、定量考評為主，做到公平公正、優勝劣汰。