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是什么原因導致5S的維持難成為管理者最頭痛的事情？是什么原因導致5S活動常常虎頭蛇尾？5S不是特效藥，重在堅持，5S活動早期打造“潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場并不難，但要長期的維持這種效果卻很難，要持續改進更難，要培養員工良好的行為規范更是難上加難。
而當5S實施一段時間過去后，現場又回到以前的“臟、亂、差”時，管理人員便開始替自己找借口，聽到最多的一句話就是“太忙了，哪有時間做5S”。
要在企業成功地推行5S，或者要使5S長期的維持，首先要解決的就是企業經營者、管理人員和工人對5S的認識問題，通常的解決方法就是邀請真正有實踐經驗的5S專家到企業內進行培訓，而培訓時間絕對不能低于兩天，通過兩至三天的培訓，使大家全面系統的了解5S，培訓結束一個星期后要閉卷考試，逼迫大家去學習和理解5S的精髓和要義。
一、必須予以強有力地貫徹執行：
①企業需要物色一名“具有潔癖、擁有魄力、原則性強、執行力強，但人際關系不要太好，溝通能力不要太強，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者擔當5S稽查干事，規定他每天、每周、每月定期和不定期對各部門的5S執行情況進行稽查和糾察。
②企業最高管理者每月定期和不定期巡查現場，進行5S亮點、暗點觀摩與點評。
③各車間嚴格執行“四查”（自查、互查、專查、巡查）制度，各級管理人員確實貫徹“隨時、隨地、隨機、隨人”的“走動式督導”。
④5S稽查的問題點，需要改善前后的對比（改善前后文字描述、改善前后照片對比），需要有問題改善達成率的統計和呈報（《5S問題改善達成率統計表》需要定期全廠公布，并呈報企業總經理）。
⑤《5S的稽查評分表》必須排出名次后公布，并與責任人的獎懲掛鉤（排名表的公布，其本身對5S行差的部門和班組就是一種有力的鞭策）。
⑥嚴格執行5S績效考核，以業績論管理者的5S管理成效。
二、執行5S績效考核時必須注注意以下三點：
第一，績效指標必須數據化、量化；如某企業車間的5S績效考核指標為：定品定置達成率85%、5S問題票整改達成率90%、5S改善提案員工參與率80%。
第二，績效考核方法必須具體詳實、具有實際操作性，如績效考核的數據容易獲得和統計；
第三，績效考核獎懲必須“見數也見人”。
除了利用體系化的制度保障5S的長期維持外，企業在推行5S管理中必須“與時俱進”，對5S管理進行必要的創新和改進，如從傳統型5S的推行過渡到改善型5S的實施。
三、多數企業在推行5S時不知道到底要做到什么程度才是卓越級的5S。
企業剛實施5S時，都是先搞“形式化”，這一階段的主要特征就是大掃除和美化現場，打造“規范化、潔凈化、明朗化、可視化”的生產現場。
逐漸過渡到“行事化”階段，工人開始將5S活動當成日常工作中的一部分，由于長期堅持前4s的工作，使5S活動成為日常工作的自覺行為。這一階段的另一個特征是，工人開始學會從過程中控制亂象，不必太多的清潔動作就能輕松控制5S的成果。
再來發展到“精益化”階段，這一階段5S的主要目標是通過各種改善活動來消除現場六大損失與七大浪費，快速實現降本增效。
然后又發展到“安定化”階段，這一階段就是做到數據化管理，標準化作業，pdca持續改善，并逐步形成企業“規范化、標準化、第一次做對”的質量文化。
5S管理活動中，明確每個階段的實施重點和實施目標，不斷對5S的管理理念進行升華和提高，使5S達到“5S有限，改善無限”的崇高境界。
5S的長期維持，絕非能一步到位，正所謂“簡單的事情天天做好就不簡單，容易的事情天天做對就不容易”。
通過改變觀念，明確目標，制定體系，使5S在維持中改善，在改善中提高。5S中素養的培養，也絕非靠工人自動自發就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培訓、稽查、考核、獎懲來“強迫”員工這種優良習慣的養成（“勉強成習慣，習慣成自然”），并通過強有力的制度保障5S的長期維持和持續改進。
