配送中心是指商品集中出貨、保管、包裝、加工、分類、標付價格標簽、裝貨、配送的場所或經營主體。發達國家對配送的認識并非完全一致，在表述上有其區別。但是，一個非常重要的共同認識，配送就是送貨。當然，現代經濟中的送貨也必定比歷史上送貨有所發展，這種發展是競爭的產物，受利潤和占領市場驅使，想方設法使送貨行為優化，于是實踐上出現了送貨時車輛合理調配、路線規劃選擇、送貨前配貨、配裝等。
經過了幾十年的發展，物流配送在國外已經形成一定的規模，下面我們先通過幾個具體案例來了解國外食品行業是如何進行物流配送操作的。
一、迪安食品公司鮮牛奶配送
迪安食品公司打算在墨西哥市場投放牛奶制品和冷凍蔬菜。對于這家有23億美元資產、總部設在芝加哥、僅在美國從事銷售活動的公司來說，這是一項重大的舉措。由于北美自由貿易協定允許開放墨西哥市場，迪安食品公司正在利用機會將其產品介紹給9千萬新的消費者。
牛奶是一種特別吸引人的產品， 因為墨西哥新鮮牛奶短缺，而人口中有一半年齡在18歲以下(主要的喝牛奶者)。并且，因為政府的限價，還沒有什么動力驅使批發商和零售商推銷該產品。在投入這項冒險事業之前，迪安指派了兩名經理去研究墨西哥市場營銷和物流需求。迪安還尋求專業廠商Tetra Pak公司的合作，這是他的包裝供應商之一，經營著一家大型的墨西哥公司。
迪安首先通過建立一家合資企業把目標對準墨西哥奶制品市場。該合資企業期望配送商有經驗處理迪安的牛奶和奶制品，將其裝運到邊界城鎮。墨西哥現在消費迪安的EI Paso奶制品公司的1／3的產品。迪安食品的合資企業仍然需要解決幾個問題。第一個問題是個冷藏問題，因為絕大部分的產品是在小型的“夫妻”店里出售的，這類店里幾乎沒有什么冷藏設備。因為產品的堆放空間縮小了，在貨架上的保存期也縮短了，迪安就把加侖壺包裝改成小紙箱包裝。第二個問題與超市有關。這些超市常常通宵停電，造成冰淇淋產品反復地融化和凍結，以致于損害了產品的質量。迪安正在考慮的一個解決辦法就是自己購買冰箱并對店里24小時維持供電進行補貼。第三個問題是墨西哥缺少奶牛場。這一短缺正在迫使迪安考慮發展與原奶生產商的關系，而不是實際經營這些奶牛場。第四個是低質量牛奶的問題。因為墨西哥幾乎沒有有關產品質量控制的法律規章、所出售的全部牛奶中有40％未經巴氏法滅菌就直接輸送到消費者手中�！ �
二、布魯克林釀酒廠空運鮮啤
布魯克林釀酒廠(BrooNyn Brewery)在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已經經營了3年。雖然在美國它還沒有確立起一種國家名牌，但在日本市場卻已為其創建了一個每年200億美元的市面。
Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji Miyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyamoto認為， 日本消費者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司會面，討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，并通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。
這種做法不僅是一個令人感興趣的營銷戰略，而且也是一種獨一無二的物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他哪一家釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。布魯克林啤酒廠于1989年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，并在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最后， 日本金剛砂航空公司(Emery Worldwide—Japan)被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J．F．K．國際機場的終點站交付啤酒。并在飛往東京的商務航班上安排運輸。金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助于保證產品完全符合新鮮要求。
啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造后的1周內將啤酒從釀酒廠立接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠超過一般價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。
拉格的高價并沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10％。
將來，布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也許較低，這將進一步降低裝運成本。在不久的將來，布魯克林釀酒廠將要把這種啤酒出口到其他國家。
三、舊瓶新酒陳亦醇
日本有一家著名的7—11連鎖店，有7000多處店面，現在就是一家頗孚眾望的電子商務購物站點。顧客在線訂貨，第二天早上在最近處的店面取物和付款，充分體現了既降低成本又方便顧客的優點。日本商家這樣做的原因之一是，日本人信用卡的普及率不及歐美那么廣泛。7—ll連鎖店在美國和加拿大也有6000多家店面，在美國每天有600萬人訪問7—11的網站，為網上購物的商品配送發揮了無與倫比的作用。
今年夏天，7—11連鎖店又與美國快遞公司合作，聯手搞了一個200店行動，推出一批V.com在線購物終端(日本公司稱之為Kiosk)，顧客可以用這種設備兌現和支付個人支票、支付帳單、申請和接收貸款，也可以購買體育門票、郵票、禮品及購物。這種V.com終端具有標準燈ATM機的所有功能，還可以訪問Web網站。
從去年開始。7—11公司就在德克薩斯州奧斯汀市的35家商店測試V．com終端。據V．com副總裁蓋得的說法，每個月有4萬用戶使用這種設備進行了除ATM交易以外的其它各種商務，他說：“這是一種電子商務終端機，有了它人們就可以無需再使用家用PC機了。”
從今夏以來，7—ll公司又開始在達拉斯地區的200家店面安裝和更新用于V.com的windows NT版本，并對設備進行了測試和細調，以便在美加地區的全部6000家店面使用這種設備。按7—ll的設想，在不久的將來，顧客一大早就能從V．com訂購日用雜貨，并在當日從臨近的店面取貨。當顧客下班后取貨時，還可以再買早上訂貨時遺漏的物品。按蓋得先生的說法，如果在達拉斯地區的試驗能按計劃如期完成，有望于2001年中期在全美開始投入運營。
7—11連鎖店的商品配送模式肯定會對采用“當日送貨到家”服務方式的網上零售商產生沖擊，因為“當日送貨到家”的配送方式很多是免費的。成本較高。與亞馬遜網上書店合作的配送公司Kozmo去年就是虧損的，另一家公司webvan的虧損則更高。有一家通信公司的分析人士認為，目前還沒有哪一家電子商務配送公司能拿出“當日送貨”也掙錢的好辦法。
所以，7—ll連鎖店還沒有送貨到家的打算。這家連鎖店的官員說，7—ll的目的是利用現有的資源降低銷售成本，即利用現有的人員、設備和車輛進行網上購物，從電子商務方式中實現成本的大幅度降低。
蓋得副總裁認為，7—ll連鎖店的最大優勢在于公司分布廣泛的物流管理網絡，依此實現了向7—11的大部分商店當日送貨。蓋得先生認為，很多人不想在家里等著送貨上門；對商家而言，如果顧客住的地方太遠，住地不安全或不好找，送貨到家的確也不見得是一種好辦法。7—11連鎖店一直堅持著自己的想法和做法，現在還在繼續擴大自己的物流網絡，計劃在一年多的時間內實現每天向全部6000家商店至少送貨一次。這樣做的結果是，將使其當天購物、當天取貨的地域覆蓋美國和加拿大的絕大部分地區。
通過以上幾個物流配送的案例，我們可以看出不同的食品公司對自己的物流配送都針對產品的不同特點，不同性能、采用了適合本公司產品的配送方式，使得自己的產品以最新鮮、最便捷、最經濟的方式送達到消費者手中，最終在市場中占有有利地位。在發達國家對配送解釋中，并不強調配，而僅強調送達，原因是在買方市場的國家中“配”是完善“送”的經濟行為，是進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸，是在競爭中優化形式，既然是一種必然行為，就沒有再強調的必要了。
一般的送貨形態在西方國家已有相當長的歷史，可以說是隨市場而誕生的一種必然市場行為。送貨最初便是做為一種不得已的推銷手段出現的。僅將其做為推銷手段而不認識到做為企業發展的戰略手段，在有些國家持續了很長時間，甚至出現經濟發展的高峰期仍然如此，很多企業直到七十年代仍然將送貨看成“無法回避、令人討厭、費力低效活動，甚至有礙企業的發展”，正是反映了這種現實。
從歷史上曾采用的一般送貨．發展到以高技術方式支持的，做為企業發展戰賂手段的配送，也是近一二十年的事情。許多國家甚至到八十年代才真正認識到達一點。國外一篇文章提到，“在過去十年里，這種態度和認識有了極大轉變。企業界普遍認識到配送是企業經營活動主要組成部分，它能給企業創造出更多盈利，是企業增強自身競爭能力的手段”。這種認識的轉變有著深厚的社會根源：
第一，科學技術的進步和生產力發展，可以為經濟界提供省力且高效的管理方式與技術裝備方式，將“無法回避、令人討厭，且費力低效的活動轉變為刻意追求、容易接受，且省力高效的活動。
第二，生產領域勞動生產率的提高，越發使人看出流通和物流過程中的潛力，不少實踐證明，包括配送在內的物流領域開發，可以取得很高的經濟效益，因此就不再“有礙于企業的發展”。
第三，生產力發展大大促進了社會分工，服務性生產大大發展，服務性社會出現，使人們增強了配送的主動服務性質，成為企業“增強自身競爭能力的手段”。
在觀念發生變化的同時，配送方式和手段也有很大發展，尤其突出反映在以下幾方面：
(1)配送共同化的進展。初期送貨，是單獨企業為主體，為滿足用戶配送要求，出現了配送企業車輛利用率低，不同配送企業之間交錯運輸，交通緊張，事故頻繁等許多方面不合理。日本于60年代開始的“共同配送”，是在各個公司效率低而且難以解決的情況下才被采用，如果在本公司就能建立合理化配送系統，也就沒有必要考慮共同配送了。但近來的發展，已上升到從大范圍考慮合理化，致力于推行整個城市，所有企業的共同配送。
(2)配送計劃化的進展。初期配送，強調即時較多，即完全按顧客要求辦事，而并不是按顧客的合理要求辦事。制定合理計劃而不是完全按顧客要求那樣進行配送，是高水平的計劃配送的一大進展。計劃有效地促進了配送合理化，由于可采用大量發貨減少收費，也受到用戶的歡迎。
(3)配送區域的擴大。近些年，配送已突破了一個城市范圍，在更大范圍中找到了優勢。美國已開展了洲際配送，日本不少配送是在全國范圍或很大區域范圍進行的，如日本東京的三味株式會社的全國性配送系統，日本Asica配送系統，日本資生堂配送系統等都是全國性的配送系統。
(4)直達配送的進展。不經過物流基地中轉，在有足夠批量且不增加用戶庫存情況下，配送在“直達”領域中也找到了優勢，因而突破了配送的原來概念，有了新的發展，對于生產資料而言，直達配送有更廣泛的應用。
(5)計算機管理配送的進展。隨配送規模的擴大和計算機的微型化，計算機管理配送取得很大進展，這個進展突出表現在以下三個方面：
一是信息傳遞與處理，甚至建立了EDI系統；
二是計算機輔助決策，如輔助進貨決策，輔助配貨決策，輔助選址決策等，美國
IBM公司率先建立了配送車輛計劃和配送路線的計算機軟件。
三是計算機與其他自動化裝置的操作控制，如無人搬運車、配送中心的自動分揀
系統等。
(6)配送勞動手段的進展。配送勞動手段做為支撐配送的生產力要素，是進展很大的領域。到80年代。發達國家配送已普遍采用了計算機系統、自動搬運系統、大規模分揀、光電識別、條型碼。
經過近十年的實踐探索，我國已建成了一批融商流、物流、信息流為一體，集儲存保管、集散轉運、流通加工、商品配送、信息傳遞、代購代銷、連帶服務等多功能于一體的現代化物流配送中心。但總體而言，我國物流配送的問題還很多，主要有以下兩個方面。
1、 不規范
首先是功能不健全。配送中心主要包括如下功能：進貨功能、整理分揀功能、加工功能、儲存保管功能、配送功能、信息處理功能等。在相應的專業公司沒有充分發展之前，這些功能必然全部由配送中心自身來承擔。否則，難以體現物流配送的優勢。而目前，我國相當多的配送中心，由于各方面原因，只充當著倉庫與運輸中轉站的角色，甚至某些單位將配送中心功能理解為送貨上門。配送中心各項功能并未發揮出來。
其次是盲目建設。在配送中心發展建設過程中，由于宏觀管理職責不明、規劃不當，造成宏觀上區域布局不合理，存在相互重復、沖突現象，導致社會資源浪費。由于企業行為不規范，微觀上企業不結合自身實際能力、發展需要和市場環境狀況，盲目上馬，簡單拼湊，導致配送中心無法正常開展業務。這種狀況，尤以隨著連鎖經營一哄而起而建成的大批小規模配送中心更為突出。
2、 效率低
首先是業務量低，資源閑置。我國的配送中心數量龐大，1997年底已近1500家，但大多數都是企業為自身服務而營建的，其中連鎖企業自建的就達1000多家，其業務量低，無法達到經濟配送規模。據考察，由于連鎖不正規及商品、運輸、管理等方面的問題，我國連鎖企業配送率一般為60% 70%，差的僅有30%，甚至更低，而它們幾乎都有自己的配送中心。另一方面，配送中心60%左右的人員、設施處于閑置狀態。這種狀況不同程度地存在于批發企業、儲運企業、企業集團等建設的配送中心。
其次是設備落后，成本高。大多數配送中心各種軟硬件設施落后，無法實現管理科學化、作業機械化，更不用談自動化了。因此，導致高成本、低效率。
再次，企業理念與配送技術落后。要達到配送效用最大化，需有一套專門的技術知識與之相適應，以做到合理規劃，統籌安排。整體上講，我國的配送中心人員素質急需提高，加之企業經營理念落后，影響業務質量，也沒在公眾中樹立特有的形象，不能面向社會開展業務。
近幾年，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，我國的物流配送也有了較大的發展，隨著中國加入WTO的臨近，外國物流公司也將加入的中國物流配送的行列中來，我國的配送中心急待建設與發展。通過國內外物流配送的對比和分析，我國配送中心的建設應注意以下幾個方面：
一、配送中心的區位選擇和用地規模
1、配送中心的區位因素
對于物流企業而言，影響配送中心區位選擇的因素很多，而且不同類型、經營不同產品的配送中心對區位因素的考慮也會不同。
(1)靠近市中心。
(2)靠近交通主干道出入口。
(3)追求較低的地價區位。
(4)數量充足、素質較高的勞動力條件。
(5)可達性好。
(6)靠近鐵路樞紐。
2、配送中心的占地規模
配送中心除了有類型的不同，也有等級上的差別。配送中心是物流流通網絡中的結點，處于網絡的不同位置，或者說服務的空間范圍的不同，就會產生不同的用地規模要求。按照空間服務范圍的不同，配送中心一般有地方性配送中心和區域性配送中心兩種，前者主要服務于一個城市、甚至城市局部地區的生產和消費物流；后者的服務范圍較大，是跨城市的、或者覆蓋一個較大的空間范圍乃至一個國家。
一般來說，地方性配送中心多在5hm2以下；區域性配送中心用地規模多在l 11.5hm2 之間，最大不超過0.5km2。從產品類型來看，大宗生產資料的配送中心用地規模較大，多在5hm2以上。不過，國外配送中心的占地規模并無特別嚴格和統一的標準，是由其所服務市場的需求量的大小、運輸距離與費用、以及配送中心的規模經濟等因素綜合決定的；也可以說與每個配送中心的空間服務范圍、在商品配送網絡中的地位、經營的產品類型等有關。近年來發達國家的配送中心建設有一種朝集中化和大型化發展的趨勢。在具體的配送中心的建設規模問題上，我國一方面要參考、借鑒國外經驗，更要結合本國、本地區實際，綜合考慮空間服務范圍、貨物需求量、運輸距離與成本、規模效益等多方面因素。
二、政府在配送中心發展中的作用
在西方國家，物流企業是配送中心的投資主體和利益主體，在經營運作過程中起主導作用，政府只利用各種政策和措施鼓勵或限制配送中心建設，在促進物流業和城市發展的同時，協調城市功能的布局，維護社會整體利益。
1、采取優惠政策，鼓勵配送中心發展
(1)從資金上給予支持。
(2)實行減免稅收政策。
(3)降低規劃管理要求。
(4)組建物流園區，提高物流經營的規模效益。
2、加強環境控制，維護社會整體利益
(1)在環境法中，提高對包裝材料等廢品的回收率要求。
(2)對不同類型倉庫設計提出不同的要求，盡量減輕對周圍景觀的影響。
(3)在市區邊緣或城郊邊緣帶專辟物流園區。
3、鼓勵發展多式聯運，減輕環境壓力。
三、物流專業人才的培養。