W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業(yè)巨頭，排名分別占據(jù)第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處于數(shù)十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉(zhuǎn)過來，遠遠地將大哥拋在了后面。
早在幾年前，家樂福就已經(jīng)贏利，并是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業(yè)。現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，并且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。
家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
作為具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發(fā)展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比于發(fā)達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰(zhàn)勝沃爾瑪。
一、拜師學藝，沙場練兵
中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業(yè)者垂涎三尺。但由于鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什么，那就是學習。而這學習不是市場調(diào)查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳臺三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了臺灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為臺灣市場更大些，而是臺灣的社會環(huán)境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那里學習和練兵將更為有效。
1989年，家樂福在臺灣開店，并借此為以后進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在于，她選擇了臺灣的龍頭食品企業(yè)統(tǒng)一集團作為合資伙伴，并在以后大陸的發(fā)展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統(tǒng)一何止是合資伙伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經(jīng)過在臺灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在臺灣的局部練兵之后，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自臺灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。
二、激流勇進，硬拚硬闖
在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業(yè)的審批是很慎重的。直至2000年底，經(jīng)國家正式批準的中外合資零售業(yè)企業(yè)才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。
當其時，中國商業(yè)領域的開放局面可以概括為“大門緊閉、后門洞開”，表面上審批嚴厲，實際壁壘松散。但是也是不意味著放任自流，毫無監(jiān)管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業(yè)企業(yè)，認可42家、注銷36家、其余199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續(xù)、調(diào)整股權結(jié)構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內(nèi)等。在這種環(huán)境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會市場貿(mào)易局局長黃海曾指出：“有一些公司沒有經(jīng)過批準或只是地方政府越權批準就開業(yè)了，這顯然對其它走正規(guī)渠道的外資企業(yè)是不公平的。比如沃爾馬為什么進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什么余地了，就想等待中國加入WTO后再進來，但看其它公司違規(guī)開張，也希望中國應嚴格按照規(guī)定辦事。”
家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，并充分利用空子，打下了一個又一個的根據(jù)地。并作為已經(jīng)成為“既定”的事實讓家樂福在市場上占有了先機。
三、炮制曲線戰(zhàn)略，極具中國特色
家樂福在其前期攻城掠地的階段，也并非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區(qū)，被炸得人仰馬翻，更談不上發(fā)展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了‘上有政策下有對策’的‘中國特色’的商業(yè)手法。在開拓新店的過程中，她采取了曲線挺進的戰(zhàn)略，快樂地打著中國政策的擦邊球。
第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創(chuàng)商業(yè)公司合資注冊了家創(chuàng)商業(yè)管理公司，而后，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家名為創(chuàng)益佳商城的商業(yè)公司。作為中創(chuàng)商業(yè)公司的全資子公司，創(chuàng)益佳商城此時又把一切業(yè)務全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司，作為家創(chuàng)商業(yè)管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創(chuàng)益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業(yè)務中去了，并且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規(guī)定。在當時，合資的商業(yè)管理公司是允許的，按照有關規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務，創(chuàng)益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業(yè)經(jīng)營活動。通過商城業(yè)務的托管，家樂福順理成章地介入到企業(yè)的經(jīng)營中，進入了廣闊無邊的中國零售業(yè)市場。
四、超乎徹底的本土化
今年5月，家樂福原來的“中國區(qū)總部-7個區(qū)域-門店”的三級管理架構調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個大區(qū)-10個區(qū)域-門店”的四級管理架構。新增的4個大區(qū)——東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決、
中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區(qū)總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區(qū)更加方便管理。”
這次管理構架的調(diào)整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內(nèi)地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節(jié)省費用和成本。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當?shù)夭少彛?0%的日雜貨物也靠當?shù)毓⿷袒蛘呷珖⿷淘诋數(shù)氐姆种C構提供。在產(chǎn)品采購上不僅是關注中國制造，更是細化到了城市制造，城市區(qū)域性產(chǎn)品會受到家樂福格外的關注和支持。
五、以門店為中心的管理導向。
與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應地，家樂福門店經(jīng)理們的權力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權力可以使門店經(jīng)理快速響應當?shù)厥袌龊皖櫩托枨螅m應本土的零售市場。
六、細節(jié)致勝的管理規(guī)范。
零售業(yè)是個很講求細節(jié)的行業(yè)，從商品陳列、POP廣告、收銀臺設置直到停車位的設計等等環(huán)節(jié)，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現(xiàn)于日常工作細節(jié)，而且在門店的營運流程設計、工作內(nèi)容設計、組織結(jié)構設計、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。比如，一般零售企業(yè)最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節(jié)會在管理上增加難度，因為零售業(yè)從業(yè)人員的普遍素質(zhì)都不高，所以需要很強的執(zhí)行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執(zhí)行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調(diào)整。
七、不遺余力的市場調(diào)查
家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調(diào)查，由專門服務于家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調(diào)查包括三個內(nèi)容：門店市場占有率及顧客購買行為調(diào)查、門店形象調(diào)查和商品形象調(diào)查。形成三個分析報告并提交給各門店經(jīng)理，門店經(jīng)理們可以清晰了解在上一個年度門店經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，并制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調(diào)查系統(tǒng)，家樂福內(nèi)部采用的價格政策，實際上是一個系統(tǒng)的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數(shù)，以及敏感商品分類標準，并根據(jù)不同的商品敏感分類制定不同的競爭調(diào)查頻率，進而保證了門店在商圈內(nèi)超低的價格形象。
八、只做抓到老鼠的好貓。
對于家樂福“瘋狂”地向供應商收取各種費用，業(yè)內(nèi)人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，并且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規(guī)的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內(nèi)廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據(jù)稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。
和家樂福收取“進場費”的做法相比，沃爾瑪是“進場費”的堅決反對者。她認為只要產(chǎn)品質(zhì)量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻并非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產(chǎn)品價格的初衷卻并未能實現(xiàn)，與家樂福價格相差無幾。
其原因在于家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退傭。而沃爾瑪通常并不收取很多合作費用，但是收取的年度退傭要遠遠高于家樂福，實際上算起來總體費用是相當?shù)摹Ｖ饕顒e則在于，家樂福對很多供應商造成了巨大的現(xiàn)金流壓力。
九、臨退不忘為對手樹敵！
作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對于家樂福出售的兩項業(yè)務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區(qū)最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當?shù)氐淖畲蟾偁帉κ郑瑹o疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。
供稿：博銳管理 作者：艾育榮