從優(yōu)秀技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者，需要學(xué)習(xí)、補(bǔ)充很多管理技能，如：目標(biāo)管理、時(shí)間管理、資源管理、溝通、激勵(lì)等。除此之外，筆者認(rèn)為，更重要的是要實(shí)現(xiàn)幾個(gè)方面的角色轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變之一：從做事到管人的轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)人成功到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變。

技術(shù)人員可以是獨(dú)立貢獻(xiàn)者，自己把事情做好就可以成為優(yōu)秀的技術(shù)人員。而要成為優(yōu)秀的管理者，僅僅靠自己把事情做好則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至自己做得再好都沒(méi)有用，管理者需要通過(guò)幫助下屬做好事情產(chǎn)生貢獻(xiàn)，靠團(tuán)隊(duì)共同的貢獻(xiàn)來(lái)體現(xiàn)其價(jià)值。所以，管理者必須要把大量的時(shí)間花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，從自己干到讓別人干，讓別人開(kāi)心的干，并幫助別人干好。

實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變確實(shí)很難，就象一個(gè)優(yōu)秀的劍客，整天不能練劍、比劍，只能整天指導(dǎo)別人練劍、看別人比劍，確實(shí)很痛苦，這種痛苦是必須要承受的，只有承受得了這種痛苦才能實(shí)現(xiàn)蛻變。

在多年的咨詢實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)很多剛走上管理崗位的技術(shù)人員花在管理下屬、指導(dǎo)下屬方面的時(shí)間太少。這些管理者要么凡是親力親為，自己干得太多、下屬?zèng)]事干，結(jié)果團(tuán)隊(duì)出不了成績(jī)；要么把任務(wù)放給下屬就不管了，結(jié)果是下屬大量出錯(cuò)，大量返工，團(tuán)隊(duì)成績(jī)也不好。

筆者剛走到管理崗位上時(shí)在這一點(diǎn)上也有過(guò)很深刻的教訓(xùn)，看到下屬能力不足就不敢把工作交給下屬，覺(jué)得還是自己做更放心，結(jié)果幾個(gè)月之后，弊端就表現(xiàn)出來(lái)了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒(méi)法及時(shí)完成，對(duì)上級(jí)和其他部門(mén)的承諾不能實(shí)現(xiàn)，整個(gè)部門(mén)的績(jī)效很差，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門(mén)都不滿意。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺(jué)得自己只是在做一些簡(jiǎn)單機(jī)械的工作，缺乏成就感，沒(méi)有成長(zhǎng)的空間，士氣下降。筆者也是在殘酷的現(xiàn)實(shí)逼迫下“痛定思痛”，下決心改變的。

要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就要強(qiáng)迫自己把注意力轉(zhuǎn)移到管理上來(lái)，做一個(gè)真正的管理者，要把對(duì)人的管理和指導(dǎo)作為頭等大事來(lái)對(duì)待；要敢于給下屬壓擔(dān)子，但又不能光壓擔(dān)子，壓完擔(dān)子之后還要花時(shí)間指導(dǎo)；還要學(xué)習(xí)一些重要的管理技能，包括：定目標(biāo)、分任務(wù)、定方案、做計(jì)劃、定期監(jiān)控和輔導(dǎo)。

轉(zhuǎn)變之二：從害怕與人溝通到樂(lè)于與人溝通的轉(zhuǎn)變。

技術(shù)工作需要長(zhǎng)時(shí)間思考，與人打交道的時(shí)間相對(duì)較少，長(zhǎng)期面對(duì)電腦、設(shè)備、圖紙的工作特點(diǎn)造成了技術(shù)人員大多善于思考，偏內(nèi)向的多，不善于與人溝通，有時(shí)候甚至害怕與人溝通。在公共場(chǎng)所，技術(shù)人員都不愿多說(shuō)話，發(fā)表意見(jiàn)也是“惜字如金”，三言二語(yǔ)的揀最重要的說(shuō)，表達(dá)有時(shí)候也不完整。當(dāng)與他人有沖突時(shí)，技術(shù)人員往往本能的回避，不愿意多溝通。

作為管理者，可以說(shuō)與人溝通是其主要工作，做好與人的溝通協(xié)調(diào)是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你工作的期望、工作重點(diǎn)，獲取領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的支持，有時(shí)候甚至需要說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)接受你的意見(jiàn)。向下，管理者需要明確下屬的工作目標(biāo)和任務(wù)，指導(dǎo)下屬開(kāi)展工作，了解下屬的想法，在下屬有情緒時(shí)做好下屬的思想工作，鼓舞下屬士氣。與同級(jí)，管理者需要與相關(guān)部門(mén)主管協(xié)調(diào)資源、明確責(zé)任、處理分歧。

在多年的咨詢實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)：剛走上管理崗位的技術(shù)人員往往存在一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為溝通占用時(shí)間太多、太浪費(fèi)時(shí)間，還不如抓緊時(shí)間多干些實(shí)際工作。結(jié)果往往“欲速則不達(dá)”，工作完成后發(fā)現(xiàn)大家的理解不一致，偏離了正確的方向，達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)的期望，或者下屬未領(lǐng)會(huì)你的意圖，完成的工作不是你想要的結(jié)果。從而導(dǎo)致返工、任務(wù)延期、成本浪費(fèi)等問(wèn)題，這些都是溝通不充分的惡果。

要成為優(yōu)秀的管理者必須打破這一認(rèn)識(shí)誤區(qū)，愿意花時(shí)間與人溝通，甚至享受與人溝通的樂(lè)趣。當(dāng)然，要做到享受與人溝通的樂(lè)趣會(huì)很困難，需要經(jīng)歷較長(zhǎng)的時(shí)間，但至少先做到愿意與人溝通，愿意多花時(shí)間與人溝通。

要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，管理者還要學(xué)習(xí)一些重要的溝通技能，學(xué)會(huì)換位思考、學(xué)會(huì)傾聽(tīng)、學(xué)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)多匯報(bào)、與下屬多談心、學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)氣氛、鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣 ……

除上述二項(xiàng)轉(zhuǎn)變，技術(shù)人員走向管理還需要實(shí)現(xiàn)“從堅(jiān)持真理到學(xué)會(huì)妥協(xié)”、“從做老好人到敢于做‘惡人’”等方面的角色轉(zhuǎn)變。

相對(duì)其他方面的角色轉(zhuǎn)變，筆者認(rèn)為，以上二個(gè)方面對(duì)走向管理的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要，是首先需要解決的，轉(zhuǎn)變成功與否決定其能否成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者。

前文提到技術(shù)人員走向管理的角色轉(zhuǎn)變，首先需要實(shí)現(xiàn)從做事到管人的轉(zhuǎn)變。其次需要實(shí)現(xiàn)從害怕與人溝通到樂(lè)于與人溝通的轉(zhuǎn)變。除此之外，還需要實(shí)現(xiàn)其他幾項(xiàng)角色轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變之三：從堅(jiān)持“我是對(duì)的”到學(xué)會(huì)妥協(xié)

讓我們先來(lái)看一個(gè)案例：由于加工回來(lái)的零部件尺寸精度不夠，樣機(jī)裝配困難、性能不達(dá)標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)工程師曾國(guó)華和采購(gòu)工程師一起討論解決辦法，過(guò)程中結(jié)構(gòu)工程師和采購(gòu)工程師各執(zhí)己見(jiàn)，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，以下是雙方的對(duì)話。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙我又仔細(xì)檢查了一遍，完全是沒(méi)有問(wèn)題的，應(yīng)該是供應(yīng)商那邊加工工藝滿足不了我們的要求。

采購(gòu)工程師：經(jīng)過(guò)這兩天和供應(yīng)商的郵件、電話溝通，圖紙看來(lái)還是有問(wèn)題的，供應(yīng)商那邊認(rèn)為圖紙沒(méi)有考慮可加工性，折邊寬度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者說(shuō)，公司也不是第一次做這種加工件，以前象這樣的零件，折邊寬度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都沒(méi)有什么問(wèn)題。這次的要求確實(shí)比較高，而且原材料的材質(zhì)也比以前硬，所以尺寸偏差較大。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題，這是設(shè)計(jì)規(guī)范，你們看看。說(shuō)著拿出公司的設(shè)計(jì)規(guī)范出來(lái)給大家看，以證明自己的設(shè)計(jì)是符合設(shè)計(jì)規(guī)范的。

采購(gòu)工程師：你符合規(guī)范是沒(méi)錯(cuò)，但設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要考慮供應(yīng)商的實(shí)際情況，現(xiàn)在的供應(yīng)商是我們公司的長(zhǎng)期合作伙伴，是經(jīng)過(guò)公司幾個(gè)部門(mén)一起認(rèn)證過(guò)的。如果要找新的供應(yīng)商，時(shí)間上和成本上都來(lái)不及，所以最好還是能改設(shè)計(jì)圖紙。

結(jié)構(gòu)工程師：圖紙沒(méi)問(wèn)題為什么要改？供應(yīng)商做不到，那是你們采購(gòu)的問(wèn)題，你們就應(yīng)該更換，為什么你們不找加工能力很強(qiáng)的加工廠呢？而不是供應(yīng)商能做到什么工藝程度，我們就出什么樣的圖紙，如果供應(yīng)商以后說(shuō)折邊連10mm都做不到，那是不是我們結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人員也要把圖紙改為10mm折邊？

……

類似上述案例中的現(xiàn)象每天都在發(fā)生，象曾國(guó)華這種堅(jiān)持 “我是對(duì)的”而不愿妥協(xié)的觀念在技術(shù)人員中非常普遍。從道理上講，曾國(guó)華確實(shí)是對(duì)的，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，要提升產(chǎn)品性能和質(zhì)量，公司需要引進(jìn)加工能力更強(qiáng)的供應(yīng)商，但要解決眼前的問(wèn)題，修改設(shè)計(jì)很可能是最可行的解決辦法，這就需要曾國(guó)華做出讓步。

同上述案例一樣，很多時(shí)候，堅(jiān)持“我是對(duì)的”無(wú)助于解決問(wèn)題，不能有效推動(dòng)工作。解決問(wèn)題需要在不完美的現(xiàn)實(shí)下找到解決辦法，很多時(shí)候需要“有道理”的一方暫時(shí)做出妥協(xié)。作為管理者，最重要的是快速解決問(wèn)題、推動(dòng)工作，而不是確定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。

華為總裁任正非在“談管理的灰度”中提到：“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達(dá)成的共識(shí)，在解決問(wèn)題上，它不是最好的辦法，但在沒(méi)有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因?yàn)樗�有不少的好�?hellip;… 。“妥協(xié)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，當(dāng)目標(biāo)方向清楚了，如果此路不通，我們妥協(xié)一下，繞個(gè)彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

所以，當(dāng)“曾國(guó)華們”走到管理崗位上的時(shí)候，必須要進(jìn)行一項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從堅(jiān)持“我是對(duì)的”轉(zhuǎn)變到學(xué)會(huì)妥協(xié)。

轉(zhuǎn)變之四：從做老好人到敢于做“惡人”。

案例：張義德的苦惱

張義德因工作出色而被提撥擔(dān)任硬件組主管，帶領(lǐng)12名硬件工程師開(kāi)展工作。6、7個(gè)月后，張義德發(fā)現(xiàn)工作開(kāi)展起來(lái)很不順利，頗為苦惱。

硬件組工作負(fù)荷重，但在分配工作時(shí)，當(dāng)下屬提出工作量太大，希望減輕負(fù)荷時(shí)，張義德總是覺(jué)得不好意思對(duì)下屬“過(guò)分要求”，只好自己多干一些。加之，為了不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的信任和厚望，張義德心里想“我所負(fù)責(zé)的硬件組的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問(wèn)題”，有些重要的工作交給下屬也不放心，只得自己做。這樣一來(lái)，自己親自做的事情越來(lái)越多，整天疲于奔命，還是有很多任務(wù)沒(méi)法及時(shí)完成。對(duì)上級(jí)和其他部門(mén)的承諾不能實(shí)現(xiàn)，不但影響自己的績(jī)效指標(biāo)，還拖了相關(guān)部門(mén)的后腿。張義德為此頗感苦惱。

工作中，下屬責(zé)任心不夠，出現(xiàn)一些不應(yīng)該出現(xiàn)的失誤，張義德想批評(píng)一番，但又不好意思說(shuō)得太重，怕傷到下屬自尊，下屬會(huì)受不了。結(jié)果每次都只是輕描淡寫(xiě)的提醒下屬今后認(rèn)真點(diǎn)，最后發(fā)現(xiàn)下屬并未認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)栴}的嚴(yán)重性，工作也沒(méi)有改觀，張義德因此頗感苦惱。

接連二個(gè)季度績(jī)效考核，由于硬件組整體績(jī)效一般，根據(jù)公司強(qiáng)制比例分布的規(guī)定，硬件組每季度都有一個(gè)考核為D的名額（D—即待改進(jìn)，是公司最差的一個(gè)等級(jí)）。張義德?lián)�心給D的名額爭(zhēng)議太大，績(jī)效面談時(shí)面子上過(guò)不去，只好采取幾個(gè)表現(xiàn)一般的員工輪流得D的做法。即使這樣，先得D的二名下屬還是不滿意。張義德為此頗感苦惱。

……

類似張義德的煩惱很多技術(shù)人員走向管理的過(guò)程中都碰到過(guò)。歸根結(jié)底，張義德還是“老好人”的心態(tài)，害怕做“惡人”。作為管理者，張義德必須認(rèn)識(shí)到，要成為合格的管理者，就必須要有做“惡人”的勇氣。要敢于對(duì)員工嚴(yán)格要求，對(duì)員工不嚴(yán)格其實(shí)是害了員工，耽誤了員工成長(zhǎng)，員工在今后的職業(yè)生涯中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只要這種觀念轉(zhuǎn)變后，張義德會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)對(duì)員工嚴(yán)格并不是一件很難的事情。要敢于實(shí)事求是的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出員工工作中的不足，并且給員工提出改進(jìn)建議，幫助其成長(zhǎng)。只要從這個(gè)角度去考慮問(wèn)題，張義德會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)給員工一個(gè)差評(píng)也不是那么難。

所以，當(dāng)“張義德們”走到管理崗位上的時(shí)候，必須要進(jìn)行一項(xiàng)重要的角色轉(zhuǎn)變，那就是：從做“老好人”到敢于做“惡人”。

筆者認(rèn)為，以上二個(gè)方面對(duì)走向管理的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，也是至關(guān)重要的，轉(zhuǎn)變成功與否也很大程度上影響到其能否成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者。