絕大多數(shù)管理人員都把大部分時(shí)間花費(fèi)在一些不是“管理”的事情上。

銷售經(jīng)理在進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析或安撫一位重要顧客；工長在修理工具或填寫一張生產(chǎn)報(bào)表；制造經(jīng)理在設(shè)計(jì)一種新的工廠布局或試驗(yàn)新的材料；公司總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細(xì)節(jié)或談判一筆大的合同，或者花幾個(gè)小時(shí)為一位服務(wù)多年的員工主持晚餐宴會。

所有這些事情，都有一種特定的職能，全都是必須做的，而且必須做好。

但它們卻并不屬于管理人員的工作。

這里所說的管理人員的工作，是指所有的管理人員，不論他們的級別和地位是什么，都必須從事一些工作，是指各種管理人員的共同工作以及管理人員特有的工作，可以區(qū)別出有哪些工作應(yīng)該由管理人員來做，把這些工作分解成各項(xiàng)作業(yè)。

管理者可以通過改進(jìn)這些作業(yè)活動來提高其工作績效。

在管理人員的工作中，有五項(xiàng)基本作業(yè)。

這五項(xiàng)作業(yè)綜合起來，就實(shí)現(xiàn)了資源的整合，使其成為一個(gè)活生生的成長中的有機(jī)體。

管理者的五項(xiàng)基本工作

1.制定目標(biāo)

管理人員決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一個(gè)領(lǐng)域中的具體目標(biāo)又是什么。

他把這些目標(biāo)告訴那些與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員，以便可以有效地實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)。

2.從事組織工作

管理人員他分析所需的各項(xiàng)活動，做出決策和分析它們之間的關(guān)系。

他對工作進(jìn)行分類，把工作劃分成可以進(jìn)行管理的各項(xiàng)活動，然后進(jìn)一步把這些活動劃分成可以進(jìn)行管理的各項(xiàng)作業(yè)。

然后，他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，并選擇人員來管理這些單位和實(shí)施這些作業(yè)。

3.從事激勵和溝通工作

管理人員把擔(dān)任各項(xiàng)職務(wù)的人團(tuán)結(jié)起來，組建成一個(gè)團(tuán)體。

為了做到這一點(diǎn)，他可以通過日常的工作實(shí)踐，通過自己與同事的關(guān)系，通過有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決策”，通過與下級、上級和同級之間持續(xù)的雙向溝通等等。

4.確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)

管理人員工作中的第四個(gè)基本因素，是衡量。

管理人員要建立各種標(biāo)準(zhǔn)——很少有哪些因素對整個(gè)組織和組織中的每一個(gè)人都具有同等的重要性。

因此，他要注意為每一個(gè)人確定一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，使之既集中精力于整個(gè)組織的績效，同時(shí)又關(guān)心員工本人的工作并幫助他做好工作。

此外，管理人員還要對績效進(jìn)行分析、評價(jià)和解釋。

正如在管理人員工作的其他領(lǐng)域中一樣，他要把這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的含義和結(jié)果通報(bào)給他的下級、上級和同級。

5.最后，管理人員要培養(yǎng)人才，包括他自己。

管理者所需具備的能力

在管理人員的上述五項(xiàng)工作中，每一項(xiàng)都可以進(jìn)一步細(xì)分為若干子項(xiàng)，而每一個(gè)子項(xiàng)都可以寫一本書來進(jìn)行專門探討。

而且，每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和資格。

例如，制定目標(biāo)是一個(gè)平衡問題：

在企業(yè)成果和個(gè)人信奉原則的實(shí)踐之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要和未來需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)與現(xiàn)有條件之間進(jìn)行平衡。

顯然，制定目標(biāo)要求具有分析和綜合能力。

組織工作也要求有分析能力，這是因?yàn)椋核�要求最�?jīng)濟(jì)有效地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要堅(jiān)持公正的原則，并要求有正直的品格。同時(shí)，培養(yǎng)人才也要求有分析的能力和正直的品格。

激勵和溝通所需要的，主要是社會方面的技能。它所需要的，不是分析能力，而是正直和綜合能力。

在這一方面，正直的品格往往比分析能力重要得多。

衡量所要求的，首先是分析能力，但也要求可以把衡量作為實(shí)現(xiàn)自我控制的手段，而不是濫用衡量以便從外部和從上面控制人們——即支配人們。

這條原則經(jīng)常遭到破壞，因而衡量是管理人員當(dāng)前工作中最薄弱的領(lǐng)域。

有時(shí)，衡量被用做充當(dāng)內(nèi)部秘密警察的一種工具，向上司匯報(bào)有關(guān)管理人員工作績效的審查和批評，卻連副本也不送給該管理人員。

只要衡量還像這樣被濫用為一種控制工具，它就始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。

制定目標(biāo)、組織工作、激勵和溝通、衡量考核和人員培養(yǎng)，是正式的用于分類的各項(xiàng)工作。

只有管理人員的經(jīng)驗(yàn)，才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。

但是，由于它們是正式的工作，所以可應(yīng)用于每一個(gè)管理人員和管理人員做的每一件事。

同時(shí)，每一個(gè)管理人員也可以用它來評價(jià)自己的技能和績效，并通過系統(tǒng)的工作來提高自己作為管理人員的水平和績效。

能夠制定目標(biāo)，不一定就能成為一個(gè)管理者，就如同一個(gè)人能夠在很小的有限空間里打結(jié)，但不一定能成為外科大夫一樣。

但是，如果一個(gè)人沒有制定目標(biāo)的能力，那他肯定不能成為一個(gè)合格的管理者，這就如同一個(gè)不會打小結(jié)的人，無法成為好的外科大夫一樣。

而且，正如外科大夫可以通過提高打結(jié)技術(shù)而使自己成為更好的大夫一樣，管理人員也可以通過提高其各項(xiàng)工作的技術(shù)和績效，使自己成為更出色的管理者。